企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，先后出現過(guò)多種組織架構模式，每種組織架構的產(chǎn)生、發(fā)展、完善，總與當時(shí)經(jīng)濟發(fā)展水平有關(guān)，不同組織架構模式適用于不同環(huán)境下、不同發(fā)展階段下的企業(yè)，并根據環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展過(guò)程進(jìn)行調整變革，為企業(yè)戰略發(fā)展目標服務(wù)。
常見(jiàn)組織架構類(lèi)型比較
現代的組織架構變革呈現四大趨勢：扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò )化、虛擬化，企業(yè)在組織架構創(chuàng )新方面有很多嘗試，大部分的調整都契合了市場(chǎng)競爭和市場(chǎng)環(huán)境的變化和需求，取得了良好效果。但隨時(shí)間的推移都有其局限性，因此不斷的創(chuàng )新優(yōu)化是保持活力的源泉。在信息傳輸技術(shù)迅猛發(fā)展和經(jīng)濟全球化的背景下，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，消費者需求呈現出“碎片化”的特點(diǎn)，消費者行為和需求的不確定性越來(lái)越高，于是更接近客戶(hù)和市場(chǎng)的“倒三角”組織架構應運而生。
倒三角組織架構排列形態(tài)是：領(lǐng)導在下方，員工在上方，形成一種托舉式的管理，倡導由“管理”向“服務(wù)”轉變，形成一種推、拉、幫、帶、提的雙贏(yíng)共創(chuàng )的局面，利于團隊建設和團隊協(xié)作，整體煥發(fā)互幫互助、積極向上的局面。
倒三角的主要具有如下特點(diǎn)：
1、管理核心就是企業(yè)一線(xiàn)員工每個(gè)人都直面市場(chǎng)；
2、核心人物不再是管理者而是企業(yè)一線(xiàn)員工本人，強調在現場(chǎng)和一線(xiàn)的作用，特別關(guān)注與顧客接觸的“關(guān)鍵時(shí)刻”；
3、倒三角管理法的基礎是授權，一線(xiàn)工作的員工必須掌握相當的實(shí)權，根據個(gè)人擔當的責任分配“決策權力”；
4、倡導公開(kāi)透明的管理環(huán)境與氛圍。原來(lái)倒三角模式下信息不對稱(chēng)，目標是層層分解、資源層層分配，倒三角下個(gè)體間是開(kāi)放共贏(yíng)的關(guān)系；
5、倒三角結構看上去是一個(gè)動(dòng)態(tài)的非平衡組織，給參與者更多的憂(yōu)患意識；
6、實(shí)施中最重要的是建立起相對應的激勵機制，讓員工真實(shí)顯示自己的偏好、說(shuō)真話(huà)、真干活。讓員工從內心明白不是為企業(yè)干，而是為自己敢；
7、倒三角管理法成功的關(guān)鍵是處于塔尖底部的組織最高管理者，對最高管者提出更高的要求，核心是責任，權力是在責任的基礎上派生出來(lái)的，最高層不是孤立的發(fā)號施令者，而是擔負對政策的執行進(jìn)行觀(guān)察、監督、推進(jìn)，更重要的是承擔企業(yè)設計師（愿景使命價(jià)值觀(guān)、戰略方向、激勵機制設計）、企業(yè)文化傳遞的角色。
倒三角管理的典型案例：芬尼科技與海爾集團
一、芬尼科技
芬尼科技成立于2002年4月，是一家專(zhuān)注于新能源與環(huán)?？萍嫉膰H化創(chuàng )新企業(yè)，公司集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及服務(wù)于一體，主營(yíng)空氣能熱泵、凈水、凈化器等產(chǎn)品。
核心理念：
尊重并給予員工機會(huì )，包括共享企業(yè)成功的機會(huì )
始終注重一貫性于細節，使顧客滿(mǎn)意
致力于人類(lèi)可持續發(fā)展，為子孫后代留下更多藍天白云
發(fā)展戰略：
創(chuàng )新型：思想、管理、產(chǎn)品
專(zhuān)業(yè)型：人員、產(chǎn)品、服務(wù)
國際型：人才、市場(chǎng)、產(chǎn)品
芬尼科技“裂變式”創(chuàng )業(yè)模式產(chǎn)生的背景及實(shí)施過(guò)程:
1、母公司創(chuàng )始人控股新公司，同時(shí)收益權上充分激勵創(chuàng )業(yè)團隊；創(chuàng )業(yè)團隊成員必須掏錢(qián)參股，以身家性命賭未來(lái)。
2、用錢(qián)投票，可杜絕人情關(guān)系，選出最好的創(chuàng )業(yè)項目和團隊；人人平等，每位員工都可報名參加創(chuàng )業(yè)大賽，打破新員工職位無(wú)法超過(guò)老員工的企業(yè)倫理困境。
3、通過(guò)“裂變式”創(chuàng )業(yè)形成職能+事業(yè)部部式的混合組織形式。
芬尼科技的“裂變式創(chuàng )業(yè)”帶來(lái)的受益：
芬尼科技在內部組織管理過(guò)程中也遇到了以下幾類(lèi)困難：
1、這個(gè)模式的基本規則就是宗毅和張利的控股地位，他們的理由是一個(gè)公司最終還是要集中，總得有人說(shuō)話(huà)算數。即使他們在每個(gè)公司是控股地位，這些新公司的股權還是相對分散；
2、內部創(chuàng )業(yè)讓高管流失率大大降低，但也導致有股份的管理層輕易不會(huì )挪動(dòng)位置；
3、每次成功裂變出一個(gè)新公司，母公司芬尼克茲的版圖都在縮??；
4、“裂變式”創(chuàng )業(yè)模式也不是萬(wàn)能的，芬妮科技近期依然在尋求其他組織變革與激勵方式。
這些原因導致宗毅開(kāi)始把內部創(chuàng )業(yè)模式，由真正的獨立核算公司變?yōu)閮炔开毩⒑怂愕氖聵I(yè)部。運作模式跟之前并無(wú)區別，唯一的不同在于可能每年要拿出一定的利潤，像管理費一樣上交給芬尼克茲。不過(guò)，對于生產(chǎn)制造等關(guān)鍵環(huán)節還是由總公司統一管理，以保證總公司的核心資源控制與整體競爭力。
二、海爾集團
海爾集團人單合一組織模式的發(fā)展進(jìn)程：
人單合一自主經(jīng)營(yíng)模式就是在海爾為了企業(yè)內部組織架構能適應外部國際化市場(chǎng)的變化這一標準下，在內部開(kāi)展組織管理體制和業(yè)務(wù)流程再造的情況下誕生和發(fā)展的。
人單合一就是人與訂單合而為一，每一個(gè)人都圍繞訂單開(kāi)展工作 ，就是人與市場(chǎng)結合到一體，然后每個(gè)人都成為創(chuàng )造市場(chǎng)的“SBU”（戰略事業(yè)單位），每人都對市場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。目的不是在在形式上用條形碼把人與定單掛鉤,而是通過(guò)將人與定單掛鉤的辦法,激發(fā)每個(gè)人的潛能去挖掘市場(chǎng)的資源。
對外緊跟時(shí)代發(fā)展，以創(chuàng )造用戶(hù)需求為導向持續進(jìn)行管理創(chuàng )新；對內以人為本，在企業(yè)內部建立起一種公平高效的機制，為員工搭建一個(gè)“我的用戶(hù)我創(chuàng )造，我的增值我分享”的自我實(shí)現平臺。具體可分為四個(gè)層面。
海爾倒三角組織體系的運營(yíng)四大機制：
- 客戶(hù)驅動(dòng)機制。海爾組織變革的首要目標就是“與客戶(hù)零距離”，在倒三角中，顧客置于組織的最頂端，更加突出了“以客戶(hù)為中心”。自主經(jīng)營(yíng)體是企業(yè)組成的基本單元。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都像一個(gè)微型公司，擁有用人、決策、利潤分配的權利。表面上看海爾的組織層級已經(jīng)減少為3層，領(lǐng)導者的位置被徹底顛覆，其本質(zhì)是領(lǐng)導者的角色和職責發(fā)生了很大的變化—從傳統的“發(fā)號施令”轉變?yōu)?ldquo;服務(wù)者和支持者；
- 契約機制。在倒三角組織架構中，不同經(jīng)營(yíng)體之間互為客戶(hù)，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體既服務(wù)玉其他經(jīng)營(yíng)體，也享用其他經(jīng)營(yíng)體服務(wù)。連接自主經(jīng)營(yíng)體之間的關(guān)系不是傳統意義的上下級關(guān)系，而是契約關(guān)系----這種關(guān)系的本質(zhì)是價(jià)值的交換和增值。海爾的契約是全員的，每個(gè)員工都和用戶(hù)簽訂契約，這樣就會(huì )變成整個(gè)內在的驅動(dòng)力，所有人都會(huì )驅動(dòng)，整個(gè)系統也會(huì )圍繞用戶(hù)運轉；
- 官兵“互選”機制。首先，要確定經(jīng)營(yíng)體長(cháng)，任何人都可以拿出實(shí)施方案，包括“三預”（預算、預案、預酬）等，來(lái)公開(kāi)競聘。委員會(huì )由橫向部門(mén)、員工和客戶(hù)共同組成，他們的主要職責是根據候選人提供的實(shí)施方案來(lái)遴選經(jīng)營(yíng)體長(cháng)。當經(jīng)營(yíng)體長(cháng)被選出來(lái)后，他就可以組建自己的團隊。在自主經(jīng)營(yíng)體，員工們擁有一項·重要的權利----優(yōu)選經(jīng)營(yíng)體長(cháng)。如果自主經(jīng)營(yíng)體沒(méi)有實(shí)現預期目標，員工有權讓體長(cháng)“下課”。通常，如果超過(guò)三分之二的員工不認可體長(cháng)，就可以啟動(dòng)罷免程序，重新選擇負責人；
- “人單酬”機制。每一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體和個(gè)人都是價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中的一個(gè)節點(diǎn)，節點(diǎn)是高度動(dòng)態(tài)的，其存在的基礎是“單”，既目標。每一個(gè)節點(diǎn)都需要明確自己 顧客（外部顧客和內部顧客），把顧客需求轉化為自己的“單”，然后根據“單”的完成情況獲得薪酬，這種報酬被稱(chēng)為“人單酬”。每個(gè)經(jīng)營(yíng)體和員工都有一張“人單酬表”，這張表把經(jīng)營(yíng)體或員工的報酬和其為客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值緊密結合在一起。“人單酬”機制包含兩個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節：“預酬”和“關(guān)閉差距”。
海爾從“正三角”到“倒三角”的轉變：
海爾的雙贏(yíng)動(dòng)力卡現金激勵指導辦法：
海爾倒三角組織體系推行過(guò)程中遇到的困難：
1、海爾人單合一自主經(jīng)營(yíng)小組的倒三角組織體系的目標之一是去領(lǐng)導化，可能會(huì )導致領(lǐng)導者權威的喪失；
2、倒三角將員工置于重要地位，并讓其全力最大化。權力的增加意味著(zhù)自由度的提升。如何平衡自由和控制之間的關(guān)系將變的至關(guān)重要。事實(shí)證明，如果分權型的企業(yè)沒(méi)有建立有效的信息和管理控制系統，很可能導致管理失控；
3、要滿(mǎn)足客戶(hù)的多樣化的快速變化的需要，本身就對企業(yè)自身的資源要求非常高，如果企業(yè)自身資源有限，可能也很難滿(mǎn)足顧客需要；
4、將員工的報酬和績(jì)效最大化地聯(lián)合起來(lái)，這種模式大大增加了員工風(fēng)險，給員工造成過(guò)多壓力，在壓力下可能產(chǎn)生消極或極端情緒，并對其風(fēng)險承受能力構成了極大的考驗。經(jīng)多年實(shí)踐內生增長(cháng)方式已到瓶頸；
5、倒三角將扁平化作為變革的重要目標，大幅削減中間管理層級和領(lǐng)導職位，給內部溝通、信息傳遞和決策模式帶來(lái)了新的挑戰。
典型倒三角組織模式案例分析總結：
倒三角組織架構的探究總結
一、倒三角組織架構管理方式的內涵
- 倒三角管理的核心就是企業(yè)一線(xiàn)員工每人直接面對市場(chǎng)，核心人物不再是管理者而是企業(yè)一線(xiàn)員工本人；
- 成功的基礎是授權和公開(kāi)透明的氛圍與環(huán)境；
- 成功的關(guān)鍵是處于底端的組織最高層管理者；
- 管理實(shí)施中，要建立起相對應的激勵機制；
- 倒三角結構看上去是一個(gè)動(dòng)態(tài)的非平衡組織架構，能給員工和管理者帶來(lái)憂(yōu)患意識，讓全員意識到競爭環(huán)境中的不易與艱辛。
二、運用倒三角管理模式推行準備條件
三、企業(yè)在實(shí)施倒三角經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)程中十大重點(diǎn)工作
1、貫徹經(jīng)營(yíng)理念。如何破解企業(yè)家從“個(gè)人修煉”到“集體修煉”的難題，如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”，釋放員工潛能；
2、看清經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況。如何劃分復雜的公司組織、掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況，貫徹經(jīng)營(yíng)者意志；
3、量化授權。推行倒三角必須面對經(jīng)營(yíng)權下放的問(wèn)題，如何開(kāi)展量化的經(jīng)營(yíng)授權，預防風(fēng)險；
4、獨立核算。生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)實(shí)施獨立核算比較容易，財務(wù)、行政人事、信息等如何開(kāi)展；
5、內部定價(jià)。企業(yè)內各部門(mén)之間的定價(jià)非常關(guān)鍵，如何確定大家都能接受的交易價(jià)格；
6、推到“部門(mén)墻”。經(jīng)營(yíng)組織細分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益；
7、應對市場(chǎng)變化的靈活組織。企業(yè)的組織架構要求能夠靈活應對市場(chǎng)變化，如何實(shí)現；
8、經(jīng)營(yíng)原則貫徹。“銷(xiāo)售額最大化、費用最小化”的經(jīng)營(yíng)原則老總遵守起來(lái)比較容易，如何全員貫徹；
9、培養經(jīng)營(yíng)人才。優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密，如何快速培養出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”；
10、循環(huán)改善。經(jīng)營(yíng)精髓就濃縮在“循環(huán)改善”這四個(gè)字上，企業(yè)如何實(shí)現。
四、倒三角組織建設推行的步驟
1、明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略；
2、貫徹利他的經(jīng)營(yíng)理念：首先是高層統一思想和基本經(jīng)營(yíng)原則，再由高層向中層傳播，最后再到基層；
3、組織架構的重建；
4、構建小組模式的組織體系；
5、明確經(jīng)營(yíng)目標；
6、經(jīng)營(yíng)過(guò)程管理；
7、開(kāi)展獨立核算；
8、經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核與激勵。
作者：漢哲管理研究院 趙波
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