企業(yè)的使命是顧客創(chuàng )造價(jià)值，給顧客創(chuàng )造價(jià)值的是企業(yè)的流程，企業(yè)的成功是流程營(yíng)運的成功，流程的優(yōu)異在于流程管理。因此，流程的新建、優(yōu)化、重構是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中必須面對的一個(gè)課題。隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)各階段的流程及流程管理形態(tài)也在發(fā)生著(zhù)變化。
企業(yè)在初創(chuàng )期，一般很少關(guān)注“流程”，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)關(guān)注點(diǎn)側重于發(fā)展“業(yè)務(wù)”、打開(kāi)“市場(chǎng)”、尋找“人才”，內部管理的幅度、深度、難度都處于初級階段，企業(yè)普遍沒(méi)有“流程”意識，更多的是“探索式思考，靈活式行動(dòng)”，這一時(shí)期企業(yè)的“流程”實(shí)質(zhì)上是存在的，只不過(guò)比較簡(jiǎn)單，也比較隨意，一般沒(méi)有顯化、固化成可執行的文件。
企業(yè)在成長(cháng)期，開(kāi)始關(guān)注“流程”，因為這一時(shí)期，企業(yè)的業(yè)務(wù)規模在不斷擴大，人員數量在不斷增多，管理機構逐步復雜化。需要用“流程”來(lái)規范組織和人員的行為，避免大家執行的不統一和風(fēng)險不可控。但是這一階段，企業(yè)“流程”建設側重在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和管理領(lǐng)域，一般是點(diǎn)狀的存在，還沒(méi)有形成系統、完整、端到端的流程體系。企業(yè)內部的管理活動(dòng)更多的還是基于指令、基于職能、基于制度進(jìn)行展開(kāi)，缺少流程的橫向串聯(lián)，內部協(xié)同效率一般有較大的提升空間。在執行層面，流程往往存在較大的執行偏差和落實(shí)不到位的問(wèn)題。
企業(yè)在成熟期，“流程”將成為組織運行的標配和重點(diǎn)，這一時(shí)期，企業(yè)的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、管理模式已經(jīng)基本明確，組織管理開(kāi)始呈現跨職能、跨業(yè)務(wù)、跨地域等特點(diǎn)，管理幅度、管理層級、管理復雜度全面升級。單純以“人治為主”、“經(jīng)驗為主”、“指令為主”的管理模式已經(jīng)不能完滿(mǎn)足企業(yè)的需要。另一方面，高效的運營(yíng)管理能力將成為這一時(shí)期企業(yè)核心競爭力的體現，也是企業(yè)在市場(chǎng)中取得比較優(yōu)勢的“公開(kāi)秘密”。高效的運營(yíng)能力就需要一套系統、有效的“流程體系”來(lái)驅動(dòng)和實(shí)現，這套“流程體系”一般可以通過(guò)信息化手段進(jìn)行實(shí)現，并應該建立動(dòng)態(tài)的調整機制。
企業(yè)在轉型期，“流程”將以全新的形態(tài)進(jìn)行重組與再造，流程變革將成為企業(yè)的核心主題。因為這一時(shí)期，企業(yè)的業(yè)務(wù)結構、市場(chǎng)結構、組織結構、技術(shù)裝備都會(huì )發(fā)生巨大變化，原有的流程體系必須基于企業(yè)新戰略、新業(yè)務(wù)形態(tài)、新市場(chǎng)需求進(jìn)行整體串聯(lián)邏輯的調整。與此同時(shí)，與流程相關(guān)的制度、組織、職能、權限、崗位、信息化系統等諸多管理要素，也要隨著(zhù)流程的重組與再造，進(jìn)行較大程度或顛覆式的轉變。這一時(shí)期，通過(guò)流程的調整，也能夠讓企業(yè)管理團隊及員工，在思想轉變、理念轉變、能力轉變、行動(dòng)轉變的步調與企業(yè)保持一致，否則人員將面臨調整及淘汰的風(fēng)險。
通過(guò)以上分析，我們不難看出，雖然企業(yè)有不同的發(fā)展階段，企業(yè)“流程”的存在形式、規范程度、執行效果也會(huì )存較大的差異，但“流程”自始至終存在于企業(yè)，“流程”的持續改進(jìn)和優(yōu)化也會(huì )成為企業(yè)關(guān)注的永久課題。
那么如何做好流程的建設及優(yōu)化工作呢？建議可以關(guān)注以下六個(gè)專(zhuān)題工作的落實(shí)：
專(zhuān)題一：有效識別流程，搭建合理的流程框架
專(zhuān)題二：有效顯化流程，清晰準確的描述繪制
專(zhuān)題三：有效查找問(wèn)題，進(jìn)行問(wèn)題的科學(xué)分類(lèi)
專(zhuān)題四：有效改善策劃，分步分類(lèi)的組織統籌
專(zhuān)題五：有效凝聚共識，推動(dòng)企業(yè)的科學(xué)決策
專(zhuān)題六：有效落地運行，關(guān)注流程的持續改進(jìn)
當然，以上六個(gè)專(zhuān)題的工作，在不同企業(yè)在實(shí)際操作中，可結合企業(yè)自身流程管理成熟度及改革基礎，在全面審視的基礎上，進(jìn)行有針對性的推進(jìn)和落實(shí)。這也就衍生出流程新建、流程梳理、流程優(yōu)化、流程再造、流程閉環(huán)管理體系搭建等諸多的建設主題。
本篇文章首先對第一個(gè)專(zhuān)題“有效識別流程，搭建合理的流程框架”嘗試進(jìn)行分析和闡述。有效識別流程，搭建合理流程框架是流程建設的第一步，其目的是形成企業(yè)流程的總體架構，實(shí)現內部流程的系統化、分類(lèi)化、分級化的管理。落實(shí)好這一步的工作，建議重點(diǎn)完成以下三項工作：
1.搞懂流程的基本定義和內涵
在企業(yè)進(jìn)行流程體系建設中，首先要回答“流程是什么？”。
著(zhù)名管理學(xué)家，邁克爾·哈默（Michael Hammer）博士認為：“流程”就是一組共同給客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。
這句話(huà)的內涵理解，有以下三個(gè)要點(diǎn)：
- 第一， 流程是面向客戶(hù)的。
- 第二， 流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨的活動(dòng)。
- 第三， 流程是一組能夠創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)。
“流程”一般有六個(gè)核心要素，即：客戶(hù)、價(jià)值、輸入、活動(dòng)、活動(dòng)接口關(guān)系、輸出等。
（1）客戶(hù)：是流程服務(wù)的對象，包括外部客戶(hù)和內部客戶(hù)。對外來(lái)講是單位服務(wù)的個(gè)人或組織，對內來(lái)講是流程的下一個(gè)環(huán)節；
（2）價(jià)值：是流程運作為客戶(hù)帶來(lái)的好處，可以從成本、效益、效率、質(zhì)量、風(fēng)險等維度進(jìn)行衡量，可以提取與KPI；
（3）輸入：是運作流程所必須的資源，不僅包括傳統的人、財、物，而且包括信息、關(guān)系、需求、計劃、方案、指令等；
（4）活動(dòng)：是流程運作的環(huán)節；
（5）活動(dòng)接口關(guān)系：是流程環(huán)節之間的銜接關(guān)系，把流程從頭尾串聯(lián)起來(lái)；
（6）輸出：流程運作的結果，它應該承載流程的價(jià)值。
2.快速有效識別流程及命名
理解了“流程是什么？”，那么又如何快速有效的識別流程呢？
同樣也是邁克爾·哈默博士，在《超越再造》一書(shū)中認為：“經(jīng)驗法，如果不能使三個(gè)人同時(shí)感到焦慮，那么不是一個(gè)流程。”這就是說(shuō)假如一個(gè)流程沒(méi)有讓3個(gè)不同崗位的人感到很煩惱的話(huà)，就不需要作為一個(gè)設計流程。
在具體的實(shí)踐中，可基于內控管理流程框架、典型企業(yè)實(shí)踐、核心價(jià)值鏈環(huán)節及職能分析、質(zhì)量安全等專(zhuān)項管理體系、原有流程的清單等信息，按照價(jià)值鏈法、參照法、職能法等方法，進(jìn)行流程的有效識別，并有以下7個(gè)判定原則可以幫助大家快速識別流程：
（1）是否此項職能為固定的工作;
（2）是否此項職能涉及 3 個(gè)以上工作崗位;
（3）此項職能是否有具體的 3-4 個(gè)連貫的動(dòng)作，例如，執行-監督-審核-修訂-確認等;
（4）是否有輸入-輸出;
（5）所有活動(dòng)發(fā)生的周期、頻率具有一致性;
（6）流程只有一個(gè)主題;
（7）流程具有操作性和一定的重要度。
在流程識別后，要進(jìn)行流程命名，確保流程名稱(chēng)能夠精準的表達流程內涵及核心活動(dòng)。原則上，可以通過(guò)對職能及業(yè)務(wù)活動(dòng)的識別，進(jìn)行流程的命名，也可以參考行業(yè)標準流程框架（如APQC或典型企業(yè)命名規則）進(jìn)行命名。
3.流程框架的系統搭建
在完成流程識別后，就可以進(jìn)行企業(yè)流程框架的系統搭建。流程框架設計是對企業(yè)業(yè)務(wù)運作進(jìn)行結構化思考、形象化表達，對已經(jīng)清晰識別的企業(yè)諸多流程，進(jìn)行合理的歸并和拆分，形成層層展開(kāi)的流程結構和流程清單的過(guò)程。
具體來(lái)看，流程框架的系統搭建要做好流程的分類(lèi)、分級、流程的接口關(guān)系等工作：
（1）流程的分類(lèi)：流程一般可分為戰略流程、運作流程、支持流程三類(lèi)。戰略流程亦可稱(chēng)為決策流程，是實(shí)現持續經(jīng)營(yíng)的流程，決定業(yè)務(wù)流程的方向。運作流程是直接為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的流程，運作流程是端到端的流程。支持流程是間接為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的流程，支持流程是決策流程和運作流程正常運行的保障，支持流程可以獨立于決策和運作流程之外獨立運行。
（2）流程的分級：在完成流程的分類(lèi)后，可以進(jìn)一步進(jìn)行流程的分級，流程分級是流程架構搭建的重要環(huán)節，它決定了流程合理層次的劃分和管理的便捷性。
美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）將流程定義為五級，作為流程分級的一個(gè)參考架構。這五級分別是：流程類(lèi)別、流程組、流程、活動(dòng)、任務(wù)等。應該說(shuō)這個(gè)構架對流程的分級給出了一個(gè)比較系統的思考方向，但在實(shí)際應用中，由于劃分邏輯、定義標準、英文轉譯等因素的影響，大家對于這樣的流程定義還是不能進(jìn)行很精準的進(jìn)行理解和把握。
因此我們可以根據企業(yè)的實(shí)際應用環(huán)境，在參考框架的基礎上，進(jìn)行自定義和詮釋?zhuān)灰軌蛴星逦膮^分度，能夠讓大家達成普遍共識，就應該是一個(gè)較好的分級方式。比如，業(yè)界其中的一種劃分方式是：將流程分為價(jià)值鏈層、業(yè)務(wù)域層、邏輯關(guān)系層、流程活動(dòng)層等四個(gè)層次。在定義的流程層級結構中，前三層叫流程總圖框架，第四層叫流程活動(dòng)層。其中第三層邏輯關(guān)系層一般可以分兩級或者三級，就是L3-1，L3-2，L3-2。第四層流程活動(dòng)層可以進(jìn)一步做流程的展開(kāi)，這樣下來(lái)形成的流程框架最底層，我們稱(chēng)之為最小業(yè)務(wù)單元。流程的最小業(yè)務(wù)單元不是越細越好，原則上保證一個(gè)事情只有一個(gè)崗位一個(gè)人完成的時(shí)候就足夠的細了。最頂層到最底層（最小業(yè)務(wù)單元）的流程列表，稱(chēng)之為流程清單，流程清單就是流程的目錄。
關(guān)于流程分級的定義，還可以給大家一個(gè)表格進(jìn)行參考：
（3）流程的接口關(guān)系：流程的接口關(guān)系一般分為縱向的層次關(guān)系和橫向的接口關(guān)系，在流程第一、二層框架中，出現的連線(xiàn)只是表示大致的邏輯關(guān)系，在邏輯層表示的關(guān)系通常為了幫助活動(dòng)層進(jìn)行梳理，所以在操作過(guò)程中嚴格的定義了連線(xiàn)關(guān)系。在流程活動(dòng)層，則要按照規范的流程繪制連接線(xiàn)的標準，進(jìn)行流程活動(dòng)間邏輯串聯(lián)的精準表達和呈現。
基于以上的工作，我們就可以完成企業(yè)基本流程框架的搭建工作，進(jìn)而形成企業(yè)的流程總圖、流程分解框架、流程清單等輸出成果。這些工作成果也將為后續的流程梳理和繪制奠定很好的基礎。
（未完待續）
作者：漢哲管理咨詢(xún) 劉金笛
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