產(chǎn)業(yè)整合作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的一種常態(tài)行為，企業(yè)做大做強往往都伴隨著(zhù)各種各樣的產(chǎn)業(yè)整合行為，尤其是國企改革指向“做強做優(yōu)做大”的當下顯得尤為重要，央企合并重組接二連三，截至黨的十八大前夕，央企數量已從196家減少到116家；地方國有資本投資運營(yíng)平臺不斷升級，大展拳腳。因此如何操作好產(chǎn)業(yè)整合，尤其是過(guò)程中的管理整合問(wèn)題變得尤為突出，本文即從產(chǎn)業(yè)整合的價(jià)值分析出發(fā)，對整合過(guò)程中的管理模式的選擇做出回答。
一、產(chǎn)業(yè)整合的價(jià)值與成敗
產(chǎn)業(yè)整合也稱(chēng)產(chǎn)業(yè)鏈整合，指的是企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行調整和協(xié)同的過(guò)程是某個(gè)主導企業(yè)通過(guò)調整、優(yōu)化相關(guān)企業(yè)關(guān)系使其協(xié)同行動(dòng)，提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運作效能，最終提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的過(guò)程。其關(guān)鍵點(diǎn)在于產(chǎn)業(yè)鏈的銜接問(wèn)題，即常說(shuō)的并購重組，如果僅僅進(jìn)行企業(yè)并購，做大資產(chǎn)，贏(yíng)得收益，但與企業(yè)現有產(chǎn)業(yè)不存在相關(guān)度的情況，不再本文討論的范圍內。
以整合企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上所處的位置劃分可分為橫向整合，縱向整合以及混合整合三種類(lèi)型。
橫向整合是指通過(guò)對產(chǎn)業(yè)鏈上相同類(lèi)型企業(yè)的約束來(lái)提高企業(yè)的集中度，擴大市場(chǎng)勢力獲得更多利潤，如聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，中國南車(chē)與中國北車(chē)合并重組。
縱向整合是指產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)通過(guò)對上下游企業(yè)施加縱向約束，通過(guò)產(chǎn)量或價(jià)格控制實(shí)現縱向的產(chǎn)業(yè)利潤最大化。如處于產(chǎn)業(yè)上游的中鋁股份進(jìn)入焦作萬(wàn)方、遵義鋁業(yè)等下游電解鋁行業(yè)，同時(shí)對其上游的海外鋁土礦資源進(jìn)行投資開(kāi)采。
混合整合是指和本產(chǎn)業(yè)緊密相關(guān)的企業(yè)進(jìn)行一體化或是約束，它既包括了橫向整合又包括了縱向整合，是兩者的結合，如騰訊旗下閱文集團在騰訊文學(xué)與原盛大文學(xué)橫向整合的基礎上，向影視、動(dòng)漫、游戲等多產(chǎn)業(yè)延伸擴展，建起以在線(xiàn)業(yè)務(wù)+版權運營(yíng)雙輪驅動(dòng)的文創(chuàng )生態(tài)。
從定義不難發(fā)現，產(chǎn)業(yè)整合的核心在于增值、無(wú)論是擴大規模，獲得核心技術(shù)，還是節約成本，增強市場(chǎng)議價(jià)能力，當然并不是每次整合都能帶來(lái)預期的增值，有成功亦有失敗。
成功的案例，如國內500強深圳長(cháng)城開(kāi)發(fā)科技股份有限公司（股票代碼：000021，深科技）上市以來(lái)，通過(guò)一系列整合操作將從一家以OEM為主的企業(yè)轉型為自主研發(fā)、集合管理、采購、研發(fā)制造、產(chǎn)品設計、封裝測試、售后服務(wù)等多模塊全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)領(lǐng)先科技企業(yè)。
不成功的案例，如百度收購91無(wú)線(xiàn)，原本想通過(guò)91無(wú)線(xiàn)搶占移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的入口，站在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮上，但在主流手機廠(chǎng)商紛紛打造自己的應用分發(fā)平臺的背景下，第三方應用分發(fā)平臺的空間越來(lái)越小，導致整合未產(chǎn)生預期價(jià)值，投資失敗。
二、產(chǎn)業(yè)整合的價(jià)值判斷與潛力評估
產(chǎn)業(yè)整合就好比對企業(yè)進(jìn)行器官移植手術(shù)，是一項系統工程，既要論證整合的實(shí)際機制，又要從法律、財稅、政策等各方面去進(jìn)行規范操作，還要進(jìn)行有效的管理整合，包括控制方式與權責劃分、制度與流程整合，高管選派與激勵、人才盤(pán)點(diǎn)與配置，文化與行為規范等多個(gè)方面。
但無(wú)論如何操作落地，必須圍繞創(chuàng )造整合價(jià)值這個(gè)唯一命題，那么如何判斷產(chǎn)業(yè)整合的價(jià)值和潛質(zhì)就成了產(chǎn)業(yè)整合過(guò)程中首當其沖的問(wèn)題。
產(chǎn)業(yè)整合的相關(guān)理論研究觀(guān)點(diǎn)豐富，較有代表性的一是從市場(chǎng)的資源配置效率出發(fā)的“結構—行為—績(jì)效”分析范式,主要考察市場(chǎng)集中度、進(jìn)入壁壘、產(chǎn)品差別化程度等市場(chǎng)結構狀況對企業(yè)價(jià)格和產(chǎn)量決策的影響；二是從交易費用理論出發(fā)，以成本節約的程度與資產(chǎn)專(zhuān)用性程度、資產(chǎn)被利用的頻繁程度和環(huán)境的不確定程度等因素分析產(chǎn)業(yè)整合的價(jià)值；三是從企業(yè)能力理論出發(fā)，解釋產(chǎn)業(yè)整合是重新調整企業(yè)間能力分布，從而帶來(lái)經(jīng)營(yíng)價(jià)值的過(guò)程。各種理論多來(lái)自產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的經(jīng)典理論，也不乏諾貝爾大神的加持，確實(shí)帶來(lái)很多有益的啟示，漢哲從經(jīng)典理論研究和咨詢(xún)實(shí)踐出發(fā)，提出了“1+4”產(chǎn)業(yè)整合評估模型，既一個(gè)核心，企業(yè)競爭能力得到了哪些增值，四個(gè)影響維度，從供應鏈、產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)空間具體分析產(chǎn)業(yè)整合所帶來(lái)的預期增值是什么。其中，企業(yè)產(chǎn)業(yè)整合的核心是競爭能力的提升，以解決戰略實(shí)現的過(guò)程性問(wèn)題，因此需要從戰略任務(wù)和外部市場(chǎng)環(huán)境的角度對并購的價(jià)值做出考量，同時(shí)，所有的產(chǎn)業(yè)并購行為，必然帶來(lái)產(chǎn)業(yè)鏈的具體變化，而這些變化也將成為競爭能力提升的具體外延，變化的程度和質(zhì)量則直接決定競爭能力增值實(shí)現的多少。
具體模型如下：
通過(guò)上述模型，即可較為便捷的了解具體產(chǎn)業(yè)整合項目的價(jià)值點(diǎn)所在，當然價(jià)值點(diǎn)還不能代表實(shí)際效果，更多說(shuō)明的是具體整合項目的潛力如何。
三、1+4模型實(shí)例分析
以上文提到的深圳長(cháng)城開(kāi)發(fā)科技股份有限公司（股票代碼：000021，深科技）為例，結合“1+4”模型，我們可以看到深科技在成長(cháng)過(guò)程中的每一次產(chǎn)業(yè)整合行為是如何圍繞核心能力和具體的影響維度而進(jìn)行的。
21世紀初，深科技僅是一家以生產(chǎn)硬盤(pán)產(chǎn)品、內存產(chǎn)品和電子產(chǎn)品加工的OEM企業(yè)，后企業(yè)制定了業(yè)態(tài)升級，做全球化EMS(專(zhuān)業(yè)電子代工)的戰略目標，經(jīng)過(guò)10余年的發(fā)展，最終成為了集合技術(shù)研發(fā)、工藝設計、生產(chǎn)控制、采購管理、物流支持等不同服務(wù)模塊的完整EMS企業(yè)，成功為華為、三星和中興等代工智能手機等電子產(chǎn)品，并擁有自主品牌的研發(fā)生產(chǎn)能力的OBM企業(yè)。
具體而言，深科技的產(chǎn)業(yè)整合伴隨著(zhù)代工企業(yè)業(yè)態(tài)升級的步伐，經(jīng)歷了從OEM(定點(diǎn)生產(chǎn))——ODM(原始設計制造)、ODM(原始設計制造)——OBM(經(jīng)營(yíng)自有品牌)和OBM(經(jīng)營(yíng)自有品牌)與EMS(專(zhuān)業(yè)電子代工)并存三個(gè)階段。
1、OEM—ODM階段的
（1）整合背景
在提升平臺化和模塊化的設計水平的基礎上，深科技2007年左右進(jìn)入OEM向ODM跨越的階段，面臨了如下問(wèn)題：
- 金融危機的波及，整體效益下滑，利潤下降嚴重影響研發(fā)效率；
- 雖然OEM 業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，但可替代程度較高，議價(jià)能力弱；
- 業(yè)務(wù)來(lái)源并不穩定，核心技術(shù)和市場(chǎng)渠道均由品牌商控制，與品牌商的合作過(guò)程中缺乏話(huà)語(yǔ)權；
- OEM在營(yíng)收占比重過(guò)大，利潤率低，導致資金不足，資金不足難于吸納人才和持續穩定的研發(fā)投入，對企業(yè)業(yè)態(tài)升級造成瓶頸。
（2）競爭能力增值
在此情況下，想要實(shí)現業(yè)態(tài)升級，必須解決資金和技術(shù)問(wèn)題，資金可以通過(guò)資本市場(chǎng)運作解決，同時(shí)也有必要降低成本，增值利潤，技術(shù)短期內的升級則比如通過(guò)橫向并購來(lái)實(shí)現。因此本階段的競爭能力增值重點(diǎn)就在于：技術(shù)升級，整合上下游提升市場(chǎng)議價(jià)能力，為創(chuàng )建自有品牌的影響力奠定基礎。
（3）整合路徑：
2、ODM—OBM階段
（1）整合背景
通過(guò)一系列的產(chǎn)業(yè)整合操作，深科技進(jìn)入ODM為主的階段，但距離走向自主品牌的OBM還是存在許多問(wèn)題：
技術(shù)水平的技藝和技術(shù)專(zhuān)利持有量不足以支撐起成熟的OBM，競爭力主要還是集中在ODM業(yè)務(wù)。
缺乏自有品牌的運營(yíng)能力，其代工產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)渠道和市場(chǎng)還是由品牌商所占據，雖然深科技也有一些自己的產(chǎn)品，但是推廣不理想。
ODM代工業(yè)務(wù)占據公司利潤的相當比例，企業(yè)就很容易形成對品牌商的依賴(lài)，驟然拋棄，不僅現金流帶來(lái)影響，作為上市公司也會(huì )影響股東信任，這樣一來(lái)在技術(shù)研發(fā)和品牌樹(shù)立方面的投入就難免有限。
OBM不能完全代替ODM的同時(shí)，需要將ODM業(yè)務(wù)升級為EMS，兩條腿走路，既保證現金流，又積極開(kāi)發(fā)自主品牌。
（2）競爭能力增值
在此情況下，想要實(shí)現業(yè)態(tài)升級，必須面臨新一輪的資金和技術(shù)問(wèn)題，因此本階段的競爭能力增值重點(diǎn)就在于：提升自主品牌競爭力，完善產(chǎn)業(yè)布局，擴大盈利范圍，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
（3）整合路徑
3、OBM、EMS 并存階段
（1）整合背景：
在深科技發(fā)展到OBM、EMS并存的階段時(shí)，業(yè)態(tài)升級的已經(jīng)完成，但對照戰略目標，仍存在如下問(wèn)題：
- EMS行業(yè)前期投入大，廠(chǎng)房設備等固定成本高，投資回報周期長(cháng)，導致了深科技在該行業(yè)內的退出壁壘高，想要充分發(fā)展OBM需要投入大量資金在品牌建立和渠道推廣上，對資金鏈是存在較大考驗；
- OBM面臨品牌定位難題，如果與代工的品牌商有所沖突可能影響到EMS的利潤，若選擇非主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品，又需要重新進(jìn)行研發(fā)和市場(chǎng)推廣；
- 過(guò)往的性?xún)r(jià)比營(yíng)銷(xiāo)策略已經(jīng)給消費者帶來(lái)低品質(zhì)市場(chǎng)定位的印象，現有品牌進(jìn)入OBM的市場(chǎng)推廣成本高且收效難于估計；
- 已進(jìn)入國際戰略發(fā)展階段，但在開(kāi)拓海外市場(chǎng)的過(guò)程中面臨著(zhù)來(lái)自文化差異的阻礙，技術(shù)上難以消化吸收，管理習慣融合等問(wèn)題。
（2）競爭能力增值
在此情況下，想要實(shí)現最終的全球化的EMS和OBM，此時(shí)面臨的問(wèn)題主要集中在國際市場(chǎng)形象的打造，全球化研發(fā)部署，與現有EMS業(yè)務(wù)的進(jìn)一步規?；?。因此該階段的競爭能力增值重點(diǎn)就在于：國際影響力的提升，國際化研發(fā)能力與主營(yíng)業(yè)務(wù)規模效益。
（3）整合路徑
總結深科技三個(gè)階段的產(chǎn)業(yè)整合過(guò)程，可以得出一條較為明確的戰略路徑，既“技術(shù)升級——業(yè)態(tài)升級——技術(shù)再升級——業(yè)態(tài)升級——全球化布局”，就好像游戲中升級打怪，作為一個(gè)科技企業(yè)，以技術(shù)能力為核心，每升一次級，開(kāi)發(fā)一張新的地圖，最終實(shí)現通關(guān)，成為一家集合技術(shù)研發(fā)、工藝設計、生產(chǎn)控制、采購管理、物流支持等不同服務(wù)模塊的完整EMS的全球化企業(yè)。
結語(yǔ)：如何變現整合價(jià)值
通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合“1+4”模型，對具體整合項目的價(jià)值點(diǎn)和潛力做出了估計，但是整合是否成敗，價(jià)值的評估僅僅是一個(gè)起點(diǎn)，最終能否變現，還需要做好對外、對內兩方面的工作，對外準確把握戰略環(huán)境的變化，企業(yè)的價(jià)值是在市場(chǎng)中衡量的，市場(chǎng)環(huán)境變化了，原來(lái)預設的整合價(jià)值也就無(wú)所依附，如文中提到的百度并購91在線(xiàn)既是對市場(chǎng)環(huán)境的估計錯誤所致，對內則是要做好管理整合工作，主要包含了控制方式與權責劃分、制度與流程整合，高管選派與激勵、人才盤(pán)點(diǎn)與配置，文化與行為規范等問(wèn)題，也是再咨詢(xún)項目中常見(jiàn)的一些問(wèn)題，關(guān)于此點(diǎn)，未完待續，下文再議。
作者：漢哲管理咨詢(xún) 陳雷
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