產(chǎn)業(yè)整合作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的一種常態(tài)行為，企業(yè)做大做強往往都伴隨著(zhù)各種各樣的產(chǎn)業(yè)整合行為，從產(chǎn)業(yè)整合工作的發(fā)生前后順序來(lái)看，主要經(jīng)歷三個(gè)階段的工作，整合價(jià)值判斷—實(shí)施資產(chǎn)并購—落實(shí)管理控制。具體而言，各階段主要完成如下工作：
對于產(chǎn)業(yè)整合價(jià)值判斷，我們在《如何判斷產(chǎn)業(yè)整合的價(jià)值與潛力》一文中系統的介紹了“4+1”模型并進(jìn)行了相關(guān)案例的分析。對于實(shí)施資產(chǎn)并購的具體操作，內容較為專(zhuān)業(yè)，在咨詢(xún)項目中涉獵較少，對于“落實(shí)管理控制”的問(wèn)題上，其中問(wèn)題頗多，其中“組織機構調整”，“制度與流程整合”的內容漢哲有同事撰文介紹了相關(guān)的一些內容，因此本文主要聚焦于整合中對并購對象管理模式的選擇，高管選派與激勵，企業(yè)文化整合的問(wèn)題，藉此梳理判斷的依據以標準，共各位參考。
一、并購對象管控模式的選擇
管理模式選擇的主要問(wèn)題在于權力的劃分問(wèn)題，既母公司與被并購公司之間具體工作條線(xiàn)，如發(fā)展規劃、人力資源、財務(wù)、供應鏈、技術(shù)、信息等具體職能間的權力集中度問(wèn)題，可以歸結為管控關(guān)系，可以借助管控模式的評估模型來(lái)確定其大致思路，但除此之外，企業(yè)的管理傳統、行業(yè)市場(chǎng)特征、企業(yè)制度地位等因素亦會(huì )影響管理模式的選擇問(wèn)題。
管控評估模型是從管控意愿和管控現實(shí)約束的強度兩個(gè)維度，將管控模式分為運營(yíng)型、戰略控制型、戰略規劃型、財務(wù)型四類(lèi)。
每個(gè)維度分別設置影響因素并分設權重，通過(guò)具體因素的分級評估，即可實(shí)現對管控模式的判斷。
但管控評估模型畢竟是基于現實(shí)狀況的一種評估，同時(shí)也并未考慮到一些在模型之外的重要影響因素：
企業(yè)管理特征：企業(yè)的管理傳統在歷史的成功和失敗中逐漸形成，并具有明顯的穩定性。同時(shí)企業(yè)高層主管的態(tài)度和價(jià)值觀(guān)也會(huì )影響了總部是否給予并購對象足夠的決策自主權，通俗的講，企業(yè)如對自己的已經(jīng)形成的管理模式有非常強的信心，既是通過(guò)管控評估模型判斷傾向于放權的并購企業(yè)，也可能選擇強勢的管理。如廣東天龍油墨，在橫向并購中收購了沈陽(yáng)、青島、上海、武漢等各地的同業(yè)，并購對象均有明確的地方市場(chǎng)、研發(fā)隊伍，成熟的管理團隊，按照管控模型評估，建議采用戰略偏財務(wù)的控制模式，但由于創(chuàng )始人較為強勢的性格特點(diǎn)，并對自身企業(yè)管理模式的自信，逐步的通過(guò)股權置換，組織機構調整，由母公司統一研發(fā)和基礎原料采購采購，并設計母公司的二級分公司負責地方市場(chǎng)銷(xiāo)售，逐次將并購企業(yè)的轉化為生產(chǎn)基地型的子公司。
行業(yè)市場(chǎng)特征：行業(yè)市場(chǎng)特征主要考慮的是客戶(hù)需求的多樣化程度、產(chǎn)品標準化程度等，如多樣化程度高，標準化程度低，難以獲得經(jīng)營(yíng)成本規模經(jīng)濟效應，則并購對象有必要保留較大的自主權限，另外，地方政府對行業(yè)的影響也是必須要考慮的重要因素，某些地方保護相對比較嚴重，營(yíng)銷(xiāo)的可轉移性低，某些行業(yè)需要與地方政府良好的關(guān)系，如物流行業(yè)、工程設計等，都需要擴大并購對象的自主權。
企業(yè)制度地位：這點(diǎn)較有中國特色，中國企業(yè)在產(chǎn)業(yè)整合的過(guò)程中采取什么樣的管理模式會(huì )在不同程度上受企業(yè)與地方政府進(jìn)行討價(jià)還價(jià)的能力，此時(shí)企業(yè)的制度地位即體現出不同的影響，制度地位最高的是央企，其次為地方國企，同時(shí)制度地位高的企業(yè)本身也往往富集了大量的資源，資源基礎雄厚的企業(yè)更容易得到地方政府的青睞，企業(yè)可以向地方政府提出一些有利于自身經(jīng)營(yíng)的條件甚至可以通過(guò)特殊的途徑影響當地的政策法規及其執行，因此制度地位高的企業(yè)在選擇并購對象的管理模式時(shí)有較大的選擇空間。
二、高層管理人員整合
企業(yè)并購對于所帶來(lái)的管控模式、組織架構的變化，都需要管理人員進(jìn)行具體的消化落地，尤其是高層管理人員，被并購企業(yè)原有的高層管理人員哪些保留，哪些替換在多數情況下都是整合過(guò)程中必須面對的問(wèn)題，對于現存的高管，可從如下5個(gè)方面進(jìn)行評估。
1) 現有高管與企業(yè)現有業(yè)績(jì)之間的關(guān)系
2) 現有高管去留對企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jì)的影響
3) 可替代人員是否容易獲取
4) 現有高管是否具備執行新目標的能力
5) 并購方的控制權是否能夠通過(guò)現有高管落實(shí)
對于高管的評估，可以采用人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )的方式進(jìn)行，首選確定評估主題，如“績(jì)效與個(gè)人的關(guān)系”評價(jià)、“繼任人才評價(jià)”，“高管勝任力”，根據不同的主題，可開(kāi)發(fā)不同的評估標準及評估流程。
如繼任人才評價(jià)，可分解為如下內容并開(kāi)發(fā)影響的標準：
再如，高管勝任力的評價(jià)雖然看起來(lái)并不陌生，但是在建構高管勝任力模型的過(guò)程中出一些通用的領(lǐng)導力因素外，應著(zhù)重考慮的是并購后對高管崗位的角色要求，而這些角色要求往往是企業(yè)戰略意圖的體現，具體評價(jià)過(guò)程中，可加重相關(guān)內容的考核和指標的權重。
三、企業(yè)文化整合
有研究指出文化融合不當而導致的失敗占所有并購失敗的三分之一，也有說(shuō)四分之一的，包含在物質(zhì)層面、行為層面、制度層面、共識層面的企業(yè)文化等形成了被并購企業(yè)在并購中的一道鴻溝（文化相近的不算），其所表現出的經(jīng)營(yíng)理念、員工價(jià)值觀(guān)、領(lǐng)導行為風(fēng)格、選人用人理念等等的不同是否能夠有效跨越成了并購實(shí)施落地中的重點(diǎn)。比如上海企業(yè)本著(zhù)增強自主研發(fā)能力，改善產(chǎn)品結構的初衷并購了韓國雙龍汽車(chē)，過(guò)程中通過(guò)引入咨詢(xún)機構提出了“百日整合計劃”，塑造新雙龍文化，結果由于韓國工會(huì )的強勢地位和韓國企業(yè)特殊的文化基因，最終導致雙龍申請破產(chǎn)，并購徹底失敗的境況。
所以產(chǎn)業(yè)整合中處理文化整合，先要分析自己與被并購企業(yè)屬于那一種類(lèi)型，從并購企業(yè)文化整合的具體來(lái)看，主要分為如下四種類(lèi)型：
注入式:并購方的文化非常強大且極其優(yōu)秀，能贏(yíng)得被并購企業(yè)的接受，或者被并購企業(yè)原有文化很弱,雖然并購后企業(yè)文化沖突較為明顯，文化整合風(fēng)險較大，比如員工離職率大幅升高，但整合成功后績(jì)效明顯；并購后優(yōu)秀企業(yè)文化被拓展，比如GE并購中強行推行自己企業(yè)文化，青島海爾兼并愛(ài)德電器。
協(xié)同式，并購雙方文化都很優(yōu)秀，且雙方文化優(yōu)勢均等，但也存在一些缺陷；雙方都很欣賞對方文化優(yōu)點(diǎn)，并希望改變自己文化的不足并購企業(yè)文化沖突不明顯，且文化整合風(fēng)險低；文化的相互滲透和共享，協(xié)調效益明顯，企業(yè)績(jì)效顯著(zhù)。如聯(lián)想并購IBM PC，惠普并購康柏。
分立式，并購雙方都具有文化優(yōu)勢，且勢均力敵；雙方都不愿意改變自己的企業(yè)文化，且拒絕接受對方文化，對方接觸、交流的機會(huì )有限并購后企業(yè)文化沖突不明顯，文化整合風(fēng)險較低；雙方文化優(yōu)勢被保留，新企業(yè)具有多元化的文化環(huán)境，美國通用電氣公司控股日本五十鈴公司
重塑式：有時(shí)并購方有意破壞被并購公司的文化；并購方無(wú)法達成一致或無(wú)力創(chuàng )造性地解決沖突，是整合失敗導致的結果；并購企業(yè)甚至雙方都擁有很弱的劣質(zhì)文化，風(fēng)險不對稱(chēng)，幾乎全部都由被并購企業(yè)來(lái)承擔，這種情況很少發(fā)生。
那么如何選擇以何種模式發(fā)起文化整合呢，可以從被并購企業(yè)的戰略相關(guān)性和自身文化的保留意愿，并購企業(yè)的文化包容性與自身的文化吸引力出發(fā)去分析所采用的策略。首先判斷戰略相關(guān)性問(wèn)題和并購方企業(yè)的文化包容情況，這點(diǎn)決定了模式的選擇，如下圖所示。
其次，看并購企業(yè)的文化吸引力和被并購企業(yè)的文化保留意愿，這點(diǎn)主要決定了文化整合推進(jìn)的快與慢。如下圖所示：
作者：漢哲管理研究院 陳雷
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