一、背景
黨的十八大以來(lái)，中國經(jīng)濟進(jìn)入新常態(tài)階段。2019年的政府工作報告公布我國的GDP增長(cháng)目標下調至6%-6.5%，GDP的增長(cháng)目標已經(jīng)連續三年下調。面對經(jīng)濟的“新常態(tài)”轉為低增速、利率市場(chǎng)化改革的加速、“金融脫媒”的推進(jìn)，以及“強監管、去杠桿、緊約束”的政策環(huán)境，銀行業(yè)的盈利空間也在持續縮小，因此積極主動(dòng)地適應經(jīng)濟發(fā)展轉方式和結構的要求，加快銀行業(yè)自身的轉型發(fā)展，既能為促進(jìn)經(jīng)濟轉型發(fā)展提供有力支持，更是銀行業(yè)能夠繼續生存發(fā)展的關(guān)鍵，而2020年的新冠肺炎疫情進(jìn)一步推動(dòng)銀行轉型，這也是銀行業(yè)以后發(fā)展的大勢所趨。
隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)金融的飛速發(fā)展，新一輪信息化及科技革命的到來(lái)，代表金融科技的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數據、云計算、AI、區塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等也進(jìn)入了快速發(fā)展階段。同時(shí)客戶(hù)的需求也在發(fā)生變化，更加定制化、便捷化、“端到端”視角的綜合服務(wù)成為新的需求，因此商業(yè)銀行其傳統的依靠存貸差獲取收益的盈利模式受到巨大挑戰，管理難度加大，以規?；瘮U張為基本特征的傳統發(fā)展模式已難以為繼，市場(chǎng)也正倒逼著(zhù)商業(yè)銀行加快轉型發(fā)展的新征程。
銀行內部組織體系中，網(wǎng)點(diǎn)是最基礎單元和渠道，由于它能夠直接接觸到客戶(hù)，在安全性、互動(dòng)及反饋速度方面上的優(yōu)勢依然比較突出，所以其仍然是客戶(hù)比較依賴(lài)的產(chǎn)品購買(mǎi)方式，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的傳統功能定位是存款業(yè)務(wù)，以及完成各類(lèi)核算任務(wù)，在此目標之下，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)從選址到產(chǎn)品服務(wù)及人力資源配置等，都是為順利實(shí)現結算這個(gè)目標而進(jìn)行的，在數字化經(jīng)濟時(shí)代，能否順應數字化潮流并實(shí)現轉型，迫切需要通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)轉型來(lái)提升自身核心競爭力，以適應社會(huì )環(huán)境的變化，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)迫切需要通過(guò)打造差異化競爭優(yōu)勢，在營(yíng)運模式、績(jì)效手段、服務(wù)模式、產(chǎn)品銷(xiāo)售方式、網(wǎng)點(diǎn)人力資源配置等能力上進(jìn)行突破變革，進(jìn)而增加銀行網(wǎng)點(diǎn)的商業(yè)價(jià)值，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，實(shí)現轉型升級，這是國內商業(yè)銀行工作任務(wù)的重中之重。
二、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)現狀特征
(一) 柜面業(yè)務(wù)量減少，網(wǎng)點(diǎn)布局不合理
根據中國銀行業(yè)協(xié)會(huì )的公開(kāi)數據，2016年到2018年我國銀行業(yè)的平均離柜率分別為84%、87.6%、88.7%，呈現出上升的趨勢。另外銀保監會(huì )統計數據顯示，從2016年5月到2018年5月，我國銀行業(yè)共關(guān)閉4591家物理網(wǎng)點(diǎn)。2019年年報最新數據顯示，2019年6家國有大行的網(wǎng)點(diǎn)均有所“瘦身”，共減少網(wǎng)點(diǎn)836個(gè)，減少員工1.15萬(wàn)人。
在縮減網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，各家銀行也在緊鑼密鼓的安排對網(wǎng)點(diǎn)布局進(jìn)行調整。如近三年，中國工商銀行北京分行累計在北京布局相對密集的區域遷移或減少網(wǎng)點(diǎn)30家，在北京大興、通州、昌平的城市功能新區和人口聚集區優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局25家。但總體來(lái)看，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)布局仍然存在 “過(guò)剩” 與“不足”并存的特點(diǎn)，即在城市中心區網(wǎng)點(diǎn)密集，存在過(guò)度競爭和資源浪費現象；偏遠地區則網(wǎng)點(diǎn)稀疏，供給不足明顯。
(二) 網(wǎng)點(diǎn)費用成本增加，營(yíng)收貢獻度縮水
隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展物價(jià)上漲，網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所、人力配置、設備更新等費用作為商業(yè)銀行最主要的成本支出也在逐年增加。另一方面，受經(jīng)濟形勢、利率及客戶(hù)金融習慣變化等多種因素影響，網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng )收增速明顯減慢，近三年間四大行的網(wǎng)點(diǎn)平均利潤分別增長(cháng)15%、7%、13%和-0.2%。網(wǎng)點(diǎn)的總體趨勢為利潤增速遠低于成本增速，因此網(wǎng)點(diǎn)收入對銀行整體盈利水平的貢獻也越來(lái)越小。
(三) 網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化嚴重
網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品同質(zhì)化主要是指商業(yè)銀行在金融產(chǎn)品的性質(zhì)、功能、目標客戶(hù)群定位、發(fā)展戰略等方面具有高度的相似性，產(chǎn)品的發(fā)展僅停留在復制和模仿的階段，而沒(méi)有具有獨特競爭優(yōu)勢產(chǎn)品。雖然我國商業(yè)銀行所提供的產(chǎn)品種類(lèi)繁多，但各商業(yè)銀行推出的產(chǎn)品功能、服務(wù)內容相差不多，同質(zhì)化加劇，創(chuàng )新能力比較薄弱。與互聯(lián)網(wǎng)金融公司相比較，產(chǎn)品與服務(wù)都不具有優(yōu)勢。
(四) 網(wǎng)點(diǎn)人力資源管理有待提高
在銀行發(fā)展歷程中，伴隨著(zhù)網(wǎng)點(diǎn)智能化改造以及成本控制等原因，正在逐漸減少網(wǎng)點(diǎn)及柜口總數量，前臺瘦身也是一種趨勢，越來(lái)越多的業(yè)務(wù)處理由機器、后臺來(lái)實(shí)現，因此大部分臨柜人員、管理人員甚至營(yíng)銷(xiāo)人員的工作也正在發(fā)生變化，隊伍急需整合，一部分員工需要從事新的工作崗位也就面臨更大的工作壓力，在薪酬待遇可能縮水的情況下，網(wǎng)點(diǎn)的人力資源供需矛盾也十分明顯，人員結構不合理、考核機制不健全、掣肘著(zhù)銀行管理及發(fā)展。
1.考核機制有待完善。國有商業(yè)銀行一談績(jì)效考核，一般是對部門(mén)、分行或支行組織績(jì)效進(jìn)行考核，首先需要考核的是分支行的一把手，他們往往承擔更多的績(jì)效壓力。組織的壓力并沒(méi)有有效地傳遞到員工個(gè)人身上，存在著(zhù)“重組織，輕個(gè)人”的跡象。更有甚者某些銀行根本沒(méi)有針對個(gè)人的績(jì)效考核表，基本情況是組織總體搞好了，大家都有飯吃。當然目前也有銀行在進(jìn)行針對個(gè)人的績(jì)效管理，可是更多的是一種定性評價(jià)，通過(guò)綜合考核打分，將員工評為SABCD等級，但效果不佳。存在組織績(jì)效沒(méi)有完成的情況下，而個(gè)人評分都很高的非正?，F象。所以考核機制有待進(jìn)一步完善，績(jì)效考核可運用一些績(jì)效工具進(jìn)行層層分解，直至考核到個(gè)人。
2.人才隊伍結構不合理。目前商業(yè)銀行人才隊伍總數量不少，但人才隊伍的整體結構不合理。隊伍結構整體來(lái)看，組織架構龐大，后臺人員及管理人員過(guò)多，而一線(xiàn)直接創(chuàng )利人員較少；數字時(shí)代不斷需要新的人才，需要的高端復合型人才較多，人才缺口大。
三、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型必要性分析
在互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展的大背景下，數字金融科技對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展有著(zhù)顛覆性的影響，銀行的服務(wù)渠道及載體正在向數字化遷移，隨著(zhù)客戶(hù)交易行為習慣的數字化，客戶(hù)對金融產(chǎn)品和服務(wù)有了新需求，并且更加注重客戶(hù)體驗，同時(shí)銀行同業(yè)和跨界之間的競爭在加劇。數字時(shí)代，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行轉型是商業(yè)銀行的必經(jīng)之路。
(一) 客戶(hù)群體更迭分化，差異化服務(wù)需求增加
當前，隨著(zhù)社會(huì )人口結構和經(jīng)濟發(fā)展水平的變化，銀行客戶(hù)的消費習慣也正在發(fā)生著(zhù)翻天覆地的變化，不同類(lèi)別客群的需求的差異性越發(fā)的突顯。新一代的客戶(hù)是伴隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展而成長(cháng)起來(lái)的，其在消費觀(guān)念及思維方式等方面都具有超前性。他們往往更傾向于使用電腦或手機自助辦理業(yè)務(wù)。然而隨著(zhù)我國老齡化社會(huì )的到來(lái)，老年客戶(hù)需要辦理的一些業(yè)務(wù)雖然簡(jiǎn)單但是需要占據大量的網(wǎng)點(diǎn)資源和時(shí)間消耗，使得原本可以高效增強客戶(hù)體驗的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)成為投訴最多的領(lǐng)域，網(wǎng)點(diǎn)無(wú)法深層次地發(fā)掘客戶(hù)潛在需求。各網(wǎng)點(diǎn)，針對不同客戶(hù)群，需要提供差異化服務(wù)。比如向著(zhù)咨詢(xún)服務(wù)中心和生態(tài)圈中心轉化。
(二) 金融科技賦能，為網(wǎng)點(diǎn)轉型提供支持
數字化時(shí)代在金融領(lǐng)域最為突出的表現就是科技與金融，融合程度不斷加深，人工智能、大數據、云計算、區塊鏈等技術(shù)的創(chuàng )新和發(fā)展，催生了新的金融生態(tài)和業(yè)務(wù)服務(wù)模式。大數據的應用創(chuàng )新了營(yíng)銷(xiāo)和風(fēng)控模式，人工智能的發(fā)展衍生了智能客服、智能投顧等新型金融服務(wù)手段，移動(dòng)互聯(lián)的普及加速了金融的場(chǎng)景化和生態(tài)化，幫助客戶(hù)隨時(shí)隨地享受金融服務(wù)。銀行與金融科技具有天然的粘合性，特別是網(wǎng)點(diǎn)的功能形態(tài)，更易被金融科技賦能和改變。商業(yè)銀行通過(guò)智能設備的投入、營(yíng)銷(xiāo)模式的轉變等方式， 為網(wǎng)點(diǎn)功能形態(tài)的重塑提供支撐，從而進(jìn)一步助推網(wǎng)點(diǎn)轉型和發(fā)展。
四、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型策略分析
(一) 功能細分定位
數字化時(shí)代，盡管網(wǎng)點(diǎn)不再是銀行業(yè)務(wù)辦理的主要渠道，但仍是銀行經(jīng)營(yíng)的基本單元和前沿觸角，網(wǎng)點(diǎn)資源是一種重要的競爭優(yōu)勢，網(wǎng)點(diǎn)應重點(diǎn)完善營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)體驗和客戶(hù)關(guān)系管理的功能定位，充分發(fā)揮優(yōu)勢，塑造銀行品牌形象，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。
1.營(yíng)銷(xiāo)功能。需要提升網(wǎng)點(diǎn)精準營(yíng)銷(xiāo)能力。以多渠道營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)流程優(yōu)化為突破點(diǎn)，通過(guò)建立智能營(yíng)銷(xiāo)平臺，實(shí)現多渠道營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理，將傳統線(xiàn)下（網(wǎng)點(diǎn)）渠道和線(xiàn)上（網(wǎng)上銀行、手機銀行）電子渠道進(jìn)行無(wú)縫銜接，構建“線(xiàn)上+線(xiàn)下”、“人工+電子”、“推送+互動(dòng)”的數字化、精準化、立體化的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系。具體來(lái)說(shuō)，可通過(guò)線(xiàn)下渠道對接線(xiàn)上平臺，宣傳產(chǎn)品信息、打造網(wǎng)點(diǎn)數字貨架，將交易分流到線(xiàn)上，提高網(wǎng)點(diǎn)運營(yíng)效率；將線(xiàn)下產(chǎn)品服務(wù)信息添加至線(xiàn)上平臺，通過(guò)線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，將高價(jià)值客戶(hù)引流至線(xiàn)下網(wǎng)點(diǎn)，由網(wǎng)點(diǎn)專(zhuān)業(yè)人員提供專(zhuān)業(yè)化、個(gè)性化和定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，提高營(yíng)銷(xiāo)精準度，增強客戶(hù)黏性，推動(dòng)銀行由“坐商”向“行商”轉變。
2.服務(wù)體驗功能。商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型后應側重提供線(xiàn)上渠道，難以實(shí)現的差異化和特色化服務(wù)。“以客戶(hù)為中心”，充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)體驗功能。這樣客戶(hù)在遇到線(xiàn)上渠道無(wú)法解決的問(wèn)題時(shí)，能夠在網(wǎng)點(diǎn)獲得有效幫助，如此會(huì )給客戶(hù)帶來(lái)良好的體驗及感受。網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)體驗功能還表現在為客戶(hù)提供現實(shí)或虛擬的場(chǎng)景金融體驗?？蛻?hù)在網(wǎng)點(diǎn)了解商業(yè)銀行產(chǎn)品的同時(shí)，能夠對產(chǎn)品的體驗進(jìn)行有效反饋，銀行根據客戶(hù)反饋可進(jìn)一步設計提供有針對性、更迎合客戶(hù)需求的服務(wù)及產(chǎn)品，此時(shí)網(wǎng)點(diǎn)成為客戶(hù)與銀行交流的重要渠道之一。
3.客戶(hù)關(guān)系管理功能。網(wǎng)點(diǎn)通過(guò)“面對面”的方式建立的與客戶(hù)相互信任與依賴(lài)的關(guān)系遠遠超過(guò)線(xiàn)上渠道，網(wǎng)點(diǎn)要充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，強化其客戶(hù)關(guān)系管理功能。轉型過(guò)程中，網(wǎng)點(diǎn)應將更多柜面人員轉崗并培養成為有專(zhuān)業(yè)特長(cháng)的客戶(hù)經(jīng)理，開(kāi)展客戶(hù)關(guān)系的管理與維護工作。尤其是在高凈值客戶(hù)關(guān)系維護方面，這類(lèi)客戶(hù)需要更強的專(zhuān)業(yè)性、私密性，線(xiàn)上渠道是不能滿(mǎn)足其需求的，網(wǎng)點(diǎn)通過(guò)設立專(zhuān)業(yè)團隊共同服務(wù)這類(lèi)客戶(hù)，能夠提升高端客戶(hù)粘性，搶占新業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額。
(二) 網(wǎng)點(diǎn)總量控制及布局調整
根據內外部形勢，審慎發(fā)展新設機構，嚴格控制機構總量。重點(diǎn)通過(guò)優(yōu)化存量結構滿(mǎn)足新增網(wǎng)點(diǎn)需求。根據當地城市建設規劃和重點(diǎn)經(jīng)濟區城變化，對不同發(fā)展階段、不同經(jīng)營(yíng)現狀的分支機構，采取差異化的網(wǎng)點(diǎn)布局策略，可根據不同功能分位旗艦型、綜合型、零售型和社區銀行，避免“一刀切”。著(zhù)力調整密度過(guò)高的老城區網(wǎng)點(diǎn)和個(gè)別老舊網(wǎng)點(diǎn)，繼續提高重點(diǎn)區域、潛力地區和新興市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率，綜合考慮區域經(jīng)濟環(huán)境人口導入、收入水平和發(fā)展潛力等因素，制定區城內網(wǎng)點(diǎn)布局整體優(yōu)化實(shí)施方案。
(三) 網(wǎng)點(diǎn)運營(yíng)建設優(yōu)化
商業(yè)銀行要充分利用金融科技的賦能作用，借助數字化系統和設備，提高網(wǎng)點(diǎn)的智能化水平，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)建設運營(yíng)向輕型化、智能化轉型。
1.輕型化。銀行網(wǎng)點(diǎn)運營(yíng)成本低，服務(wù)效能高是輕型化的特點(diǎn)。網(wǎng)點(diǎn)輕型化需要從網(wǎng)點(diǎn)硬件設備和人員配置兩方面進(jìn)行調整。
首先，加大對自動(dòng)柜員機的科技投入，打造全能自動(dòng)柜員機，實(shí)現網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)“無(wú)紙化”辦理，調整網(wǎng)點(diǎn)物理面積，控制成本。對于能夠通過(guò)智能柜臺辦理的業(yè)務(wù)盡量取消在柜面進(jìn)行辦理，由人工智能替代，提高智能設備替代率，使客戶(hù)可以直接在智能柜員機自行辦理業(yè)務(wù)，無(wú)需等候。
其次，人員配置方面，輕型化網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)辦理主要通過(guò)智能自助設備，網(wǎng)點(diǎn)工作人員的主要職責是提供人工輔助、業(yè)務(wù)咨詢(xún)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)維護等服務(wù)?？赏ㄟ^(guò)引入職能機器人來(lái)履行大堂經(jīng)理的職責，實(shí)現釋放人員外拓營(yíng)銷(xiāo)。因而可適當減少人員數量，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合，降低人力成本。
2.智能化。云計算、人工智能、大數據等智能化技術(shù)帶來(lái)了第四輪技術(shù)革命，也成為商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型的基本動(dòng)力。借助大數據、生物識別等技術(shù)，對客戶(hù)身份、交易信息等關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行多重審核，提升管控能力為商業(yè)銀行轉型提供保障。
現階段通過(guò)為客戶(hù)提供智能化服務(wù)體驗、為員工提供智能化輔助支持等方面實(shí)現，智能化轉型已成為本輪銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型最為突出的特征。
為客戶(hù)提供電子銀行體驗方面，建立電子銀行體驗區，很多客戶(hù)開(kāi)通網(wǎng)上銀行后，因為對業(yè)務(wù)操作不熟悉，大額轉賬時(shí)還是會(huì )選擇到柜面。通過(guò)設立體驗區，讓大堂經(jīng)理引導已開(kāi)通網(wǎng)上銀行的客戶(hù)，自行辦理業(yè)務(wù)；對于新開(kāi)通的客戶(hù)，可以由大堂經(jīng)理在電腦上指導其業(yè)務(wù)辦理流程，方便客戶(hù)今后自行辦理，滿(mǎn)足客戶(hù)自助服務(wù)的體驗。
為員工提供智能化輔助支持等方面，要運用大數據建模，實(shí)現客戶(hù)到店后實(shí)時(shí)向客戶(hù)經(jīng)理彈屏營(yíng)銷(xiāo)輔助信息，為精準營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品推送提供支持。
五、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型實(shí)施保障
(一) 推動(dòng)多渠道協(xié)同作業(yè)機制
現代人的生活和工作節奏快，對便捷、快速的業(yè)務(wù)辦理通道需求比較高。多渠道的發(fā)展模式要求一點(diǎn)切入、全程響應。這在轉變商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)功能定位的同時(shí)，也對線(xiàn)上線(xiàn)下各渠道的聯(lián)動(dòng)能力提出了更高的要求。因而在網(wǎng)點(diǎn)轉型過(guò)程中，還應完善連接各渠道的協(xié)同作業(yè)運轉機制，實(shí)現渠道間的流程、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)協(xié)同聯(lián)動(dòng)。
流程協(xié)同方面，可建立多渠道接入的協(xié)同作業(yè)處理流程，推動(dòng)線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同聯(lián)動(dòng)、無(wú)縫連接的交易流程，為客戶(hù)提供互動(dòng)性強、體驗度好的交易模式。營(yíng)銷(xiāo)協(xié)同方面，通過(guò)構建線(xiàn)下網(wǎng)點(diǎn)深度營(yíng)銷(xiāo)、線(xiàn)上平臺直接營(yíng)銷(xiāo)和遠程客服跟進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)的協(xié)同模式進(jìn)行交叉引流，提升精準營(yíng)銷(xiāo)能力。服務(wù)協(xié)同方面，構建“客戶(hù)經(jīng)理+智能客服+人工客服”的協(xié)同服務(wù)體系，建立客戶(hù)經(jīng)理與客戶(hù)之間溝通橋梁，實(shí)現信息共享，發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)和客服中心優(yōu)勢，確保無(wú)論客戶(hù)通過(guò)任何渠道接入，都能享受到一對一的服務(wù)。
(二) 運用大數據，完善服務(wù)體系
運營(yíng)大數據分析，通過(guò)大數據分析能夠對網(wǎng)點(diǎn)布局、業(yè)務(wù)重點(diǎn)等進(jìn)行重新規劃及調整。統一的大數據平臺能夠將分散在各系統、各渠道的數據進(jìn)行整合，建立提供統一數據支撐的“數據池”，實(shí)現用戶(hù)各類(lèi)信息的多渠道共享，為線(xiàn)上線(xiàn)下交叉營(yíng)銷(xiāo)提供支撐。在營(yíng)銷(xiāo)支撐方面，擴展大數據分析挖掘服務(wù)，通過(guò)建模鎖定線(xiàn)上潛力客戶(hù)，并將其引導至線(xiàn)下渠道進(jìn)行深度挖掘；與此同時(shí)將客戶(hù)線(xiàn)上點(diǎn)擊瀏覽等行為信息向線(xiàn)下?tīng)I銷(xiāo)人員傳送，提示網(wǎng)點(diǎn)工作人員協(xié)助客戶(hù)完成業(yè)務(wù)辦理，提升渠道總銷(xiāo)售量。
(三) 優(yōu)化績(jì)效考核體系
隨著(zhù)功能定位的轉型，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)也由利潤中心逐漸轉型為成本中心。盡管網(wǎng)點(diǎn)的利潤貢獻率降低，但其對商業(yè)銀行產(chǎn)品推廣和線(xiàn)上引流將會(huì )起到更重要的作用。在此背景下，梳理線(xiàn)上、線(xiàn)下各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)觸點(diǎn)是非常有必要的，理順不同渠道利潤分成機制，明確利益分配原則，避免設置易產(chǎn)生渠道爭利的考核指標，可適當引入影子考核等方式，調動(dòng)線(xiàn)上線(xiàn)下各渠道的積極性。
明確網(wǎng)點(diǎn)考核導向，注重網(wǎng)點(diǎn)分類(lèi)考核，注重考核重點(diǎn)，注重考核結果應用，進(jìn)行崗位差別化考核，提升考核的精細化程度。結合實(shí)際制定績(jì)效考核辦法，在清晰界定核心職責的基礎上，對網(wǎng)點(diǎn)各類(lèi)人員實(shí)行差異化考核。其中網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理重點(diǎn)考核網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)及現場(chǎng)服務(wù)；柜員重點(diǎn)考核其業(yè)務(wù)量、核算質(zhì)量以及服務(wù)質(zhì)量；營(yíng)銷(xiāo)人員按照相應的營(yíng)銷(xiāo)序列考核辦法來(lái)執行。通過(guò)考核評價(jià)，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)、銷(xiāo)售、操作等崗位實(shí)現有效銜接和有機組合，提高網(wǎng)點(diǎn)人均效能，推動(dòng)隊伍梯度成長(cháng)。依據考核結果，給予排名領(lǐng)先者在各項資源配給方面的傾斜。
(四) 加強人才隊伍建設
深入推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)智能化改造和輕型化建設，穩步壓降網(wǎng)點(diǎn)及柜口總量，不斷優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)人員結構，積極探索廳堂移動(dòng)服務(wù)模式。當前，銀行的競爭是金融科技的競爭，科技的競爭是人才的競爭。數字時(shí)代不斷需要新的人才，需要的高端復合型人才較多，包括懂得最新編程語(yǔ)言的軟件工程師以及熟練運用金融科技的復合型人才等，人才缺口大，需求遠遠超出供給。因此加強人才隊伍建設已經(jīng)迫在眉睫。
1、多渠道人才培養相結合。對內應全面推進(jìn)員工隊伍建設，提升員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和知識儲備；對外要打破地域限制，以核心城市為基礎拓寬人才引進(jìn)渠道，特別是互聯(lián)網(wǎng)、數據建模、產(chǎn)品研發(fā)等尖端人才的引進(jìn)。
2、明確選人用人標準，特別是加強崗位任職資格條件審查。打造學(xué)習型團隊氛圍，鼓勵員工學(xué)習，通過(guò)加強內部宣傳，編撰員工事跡，提升全行員工的自我實(shí)現意識，打造奮斗者優(yōu)先的用人環(huán)境。完善行員等級管理體系，強化隊伍建設，打造人才梯隊，提升青年人才的選拔力度，建立管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的常態(tài)化機制。
3、建立人才培養體系。重視員工培訓，持續加大員工培訓投入，創(chuàng )造更多學(xué)習培訓的機會(huì )，使員工培訓學(xué)習常態(tài)化；進(jìn)一步加大內訓師的選拔培養，既要選拔業(yè)務(wù)骨干，也要從中高層管理人員中選拔人才，讓最優(yōu)秀的人去培養出更優(yōu)秀的人。加強后備人才庫建設，實(shí)行名單制管理，制定系統培養方案，明確職業(yè)發(fā)展規劃，為后備人才提供學(xué)習鍛煉機會(huì )。
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