一、客戶(hù)介紹
該公司于2005年在上海創(chuàng )立，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及售后服務(wù)于一體，專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)工業(yè)膠帶以及膠帶配套設備等產(chǎn)品的國家高新技術(shù)企業(yè)。公司自成立以來(lái)一直專(zhuān)注研發(fā)和設計多種配套設備及產(chǎn)品深受?chē)鴥韧鈴V大客戶(hù)的青睞。產(chǎn)品廣泛應用于航空航天、汽車(chē)、建筑、電纜、橋梁、管道、鋼鐵、家電、物流運輸、重包裝等領(lǐng)域。
2015年公司將生產(chǎn)基地遷至福建，廠(chǎng)房面積擴大至50000平方米。實(shí)現產(chǎn)能有效擴張、組織內核升級，并在上海、福建、廣東、香港、美國、澳大利亞等地設立分公司。
二、項目需求
（一）營(yíng)銷(xiāo)戰略規劃
公司在2015年從上海遷至福建漳州以來(lái)，企業(yè)圍繞玻璃纖維膠帶和濕水牛皮紙膠帶兩天的生產(chǎn)，積極投入資源進(jìn)行設備技術(shù)改進(jìn)，促進(jìn)設備生產(chǎn)效率的不斷提升，目前產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)能相對形成穩定局面。根據調研，目前設備產(chǎn)能不足25%，市場(chǎng)及銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)能力明顯與產(chǎn)能不匹配。傳統銷(xiāo)售模式在佳隆成立之初就已經(jīng)形成，企業(yè)不僅沒(méi)有制定未來(lái)幾年的企業(yè)發(fā)展規劃，也沒(méi)有具體市場(chǎng)發(fā)展策略。
企業(yè)試圖通過(guò)引入外部營(yíng)銷(xiāo)高管或管理咨詢(xún)提升企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)能力。但是效果并未達到預期。
（二）營(yíng)銷(xiāo)目標管理
公司近幾年來(lái)，每年底制定次年銷(xiāo)售任務(wù)目標。目標值主要來(lái)自銷(xiāo)售人員的自行申報，原則上是本年銷(xiāo)售的基礎上增長(cháng)20%做為次年銷(xiāo)售目標。目標沒(méi)有分解到具體客戶(hù)、區域，但是可以落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)員。
公司銷(xiāo)售目標的設定缺乏科學(xué)性、合理性。目標制定后又缺乏必要的過(guò)程跟蹤管理，目標管理隨意性較大。
（三）營(yíng)銷(xiāo)組織、制度管理
佳隆公司目前存在三個(gè)銷(xiāo)售主體，分別是公司總部，香港公司，上海公司?？偛夸N(xiāo)售實(shí)體設在廣東，負責南方區域的市場(chǎng)銷(xiāo)售，香港公司銷(xiāo)售主體設在廈門(mén)，主要負責外貿業(yè)務(wù)，由于歷史原因，上海公司相對獨立，總部基本上不參與上海公司的銷(xiāo)售管理，在目標制定，銷(xiāo)售區域管理并不統一，很難真正通過(guò)一個(gè)管理系統跟蹤銷(xiāo)售目標的落地。
營(yíng)銷(xiāo)制度和流程化并不固化，沒(méi)有真正管理意義上的制度流程，幾乎處于空白狀態(tài)。銷(xiāo)售人員在業(yè)務(wù)開(kāi)展管理依據方面，主要依靠老員工的口頭規定，沒(méi)有正式的文本。各銷(xiāo)售單元也并不相同。這造成與企業(yè)內部其他單位的流程對接方面形成管理真空和流程斷頭。
（四）非營(yíng)銷(xiāo)管理
生產(chǎn)管理總體來(lái)說(shuō)有以下三大問(wèn)題
1、安全問(wèn)題
企業(yè)生產(chǎn)管理不太重視安全，小安全事故對經(jīng)濟和人身造成傷害時(shí)有發(fā)生。
2、質(zhì)量問(wèn)題
企業(yè)產(chǎn)品不良率較高，質(zhì)量管理人員能力較弱，管理體系空轉，并沒(méi)有對質(zhì)量持續提升帶來(lái)幫助。
3、現場(chǎng)問(wèn)題
企業(yè)車(chē)間現場(chǎng)較為混亂，物料隨意占用通道，定置化管理流于形式。
三、解決方案
（一）營(yíng)銷(xiāo)戰略規劃
針對公司的營(yíng)銷(xiāo)現狀，項目組通過(guò)行業(yè)環(huán)境及對標和內部能力診斷，在充分了解膠帶行業(yè)及企業(yè)發(fā)展脈絡(luò )和現狀后，本項目根據基礎信息組織與公司共同開(kāi)展了本項目的核心命題研討會(huì )，分別對企業(yè)的未來(lái)發(fā)展目標，發(fā)展方式進(jìn)行了澄清和規劃。
項目組提出了營(yíng)銷(xiāo)一體化的概念，通過(guò)1個(gè)核心、3個(gè)升級、4個(gè)支撐、5個(gè)能力，構建出一整套解決方案。
1個(gè)核心：緊緊圍繞佳隆規模及效益跨越式倍增的核心目標，項目組提出公司未來(lái)分三步實(shí)現企業(yè)跨越式增長(cháng)實(shí)現五年之內實(shí)現8億銷(xiāo)售目標。
3個(gè)升級：圍繞在思想觀(guān)念升級、產(chǎn)品結構升級、營(yíng)銷(xiāo)模式升級三個(gè)方面明確未來(lái)的企業(yè)發(fā)展方向。
4個(gè)支撐：在信息化、文化機制、精細化的基礎管理、專(zhuān)業(yè)化的人才隊伍4個(gè)方面打造公司未來(lái)戰略發(fā)展的支撐平臺。
5個(gè)能力：在企業(yè)運營(yíng)和管理方面需要在技術(shù)研發(fā)能力、銷(xiāo)售拓展能力、生產(chǎn)供應能力、客戶(hù)服務(wù)能力、資源整合能力五個(gè)方面快速形成足以支撐企業(yè)階段發(fā)展的基礎能力。
（二）營(yíng)銷(xiāo)組織管理制度建設
項目組圍繞市場(chǎng)管理、銷(xiāo)售管理全業(yè)務(wù)鏈條，編制了20份制度文件和代理商、經(jīng)銷(xiāo)商合作合同樣本。在各個(gè)關(guān)鍵管理環(huán)節通過(guò)制度和流程，保障公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售拓展、人員管理等方面有序運行。
（三）管控模式與組織崗位設計
項目組通過(guò)梳理業(yè)務(wù)管理要求和層級，設計了以福建佳隆為主體的組織架構，架構以各業(yè)務(wù)單元為業(yè)務(wù)中心，并設計編制了崗位、編制、職能方案。
在營(yíng)銷(xiāo)模塊采用了矩陣式管理，市場(chǎng)管理與銷(xiāo)售管理在業(yè)務(wù)上進(jìn)行了融合。
（四）營(yíng)銷(xiāo)機制設計
項目組根據公司歷史數據及轉型升級的管理要求，設計編制了公司薪酬方案，在營(yíng)銷(xiāo)方面針對內貿、外貿、開(kāi)發(fā)、維護等關(guān)鍵要素進(jìn)行了薪酬績(jì)效的全新設計，突出了團隊建設、市場(chǎng)拓展、任務(wù)計劃方面的激勵機制。
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