一、客戶(hù)介紹
該公司成立于2007年12月8日，是國家電力投資集團公司下屬直管核心企業(yè)，是國家能源局首批國家能源研發(fā)（實(shí)驗）中心之一，是省級重點(diǎn)實(shí)驗室。
近年來(lái)，公司在國產(chǎn)化、自主化方面取得豐碩成果，獲得國家能源科技進(jìn)步三等獎等多項殊榮，授權專(zhuān)利53項，主導、參與建立國家標準、行業(yè)標準42項，面向未來(lái)，公司將深刻把握高質(zhì)量發(fā)展要求，承擔國有企業(yè)發(fā)展重任，秉承“一切為了客戶(hù)、為了一切客戶(hù)、為了客戶(hù)一切”的服務(wù)理念，以技術(shù)創(chuàng )新為驅動(dòng)，加速高質(zhì)量發(fā)展進(jìn)程，努力成為能夠代表國家實(shí)力水平的世界一流服務(wù)商。
二、項目需求及主要問(wèn)題
（一）主要問(wèn)題
職責分工的問(wèn)題，如有的部門(mén)各崗位職責較清晰，各崗位之間由于所需技能及素質(zhì)的不同，也不存在輪崗現象；有的部門(mén)各崗位職責具有一定的相關(guān)性，對于崗位職責定位存在A(yíng)B角的概念，注重內部各崗位的崗位輪換，以及工作量的均衡分布。
在崗位精細化管理方面，需要做進(jìn)一步強化，崗位工作標準需要做進(jìn)一步優(yōu)化。
在崗位的任職能力方面，大多數崗位的人員能力對于滿(mǎn)足當前的業(yè)務(wù)運轉基本勝任，但是對于技能要求較高，專(zhuān)業(yè)要求較強的崗位，如電工、GIS信息系統管理、工程造價(jià)等方面員工的能力尚需較大幅度提升，而對于普通崗位員工，在員工工作素質(zhì)及能力方面，也需要得到一定培養與提升。
（二）項目需求
1.定崗
（1）結合公司戰略、管控模式、業(yè)務(wù)流程，依據各單位職能職責，梳理形成公司崗位設置方案，形成崗位說(shuō)明書(shū)；
（2）結合公司崗位體系，編制各層級崗位任職資格標準，形成公司崗位任職資格體系；
（3）參照集團員工職業(yè)發(fā)展通道設置方案，提出公司崗位體系和職級體系優(yōu)化調整建議，實(shí)現與集團員工職業(yè)發(fā)展通道的對接。
2.定編
（1）根據公司戰略規劃，結合十四五末公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標，充分考慮勞產(chǎn)率、管理創(chuàng )新、技術(shù)進(jìn)步、智能制造等內外部因素，對標行業(yè)先進(jìn)，確定公司宏觀(guān)定編方案，實(shí)現總體編制結構合理、人工效率與效益最大化；
（2）對標行業(yè)先進(jìn)，結合工作量、人員儲備、風(fēng)險控制、人員素質(zhì)等因素，科學(xué)、合理確定各單位、崗位編制數。
3.定員
立足公司實(shí)際，按照精簡(jiǎn)、高效、節約和促進(jìn)公司發(fā)展的原則，以公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標為依據，編制公司勞動(dòng)定員標準。
4.崗位價(jià)值評估
立足公司戰略，聚焦價(jià)值創(chuàng )造，通過(guò)科學(xué)分析形成公司崗位層級圖，優(yōu)化公司關(guān)鍵崗位矩陣，明確輔助崗位。
5.對公司現行人才發(fā)展體系、薪酬激勵體系進(jìn)行診斷分析，就體系設計的科學(xué)性、有效性和各體系間的協(xié)同性進(jìn)行評估，提出調整優(yōu)化建議。
三、解決方案
（一）定崗定編定員
1、總體思路——宏觀(guān)與微觀(guān)相結合，人效與錢(qián)效相配合
在崗位優(yōu)化的基礎上，從宏觀(guān)與微觀(guān)兩個(gè)維度、人效與錢(qián)效兩個(gè)視角研究崗位定編模型，科學(xué)核定人員配置標準，確保人才隊伍精簡(jiǎn)、高效。
2、宏觀(guān)定編分析結果
根據綜合測算分析，建議公司第一階段人均產(chǎn)值、人員總量、人事費用率、三項指標變化比例、人員結構以及各單位人員占比等相關(guān)定編數據按以下結果進(jìn)行控制：
為持續、有效的提升公司整體勞動(dòng)生產(chǎn)率，建議未來(lái)人均產(chǎn)值、人員規模、人事費用率、單位人工成本4項“兩效”（人效、錢(qián)效）指標，以及管理幅度、人員類(lèi)別比例、各部門(mén)人員占比3項結構指標按以下標準進(jìn)行控制：
3、微觀(guān)定編分析結果
從微觀(guān)層面來(lái)看，人員總量基本不變，主要在于人員結構的調整。其中，職能部門(mén)、生產(chǎn)保障部門(mén)人員分別減少12人、10人，生產(chǎn)單位人員增加46人。
（二）人力資源診斷
1、背景目標——打造一流人才隊伍，支撐“一流戰略”目標
以集團公司“2035一流戰略”和《“十四五”總體規劃及2035年愿景展望》為指導，圍繞“13346”戰略架構，打造一流人才隊伍，為“成為世界一流鋯材服務(wù)商”提供堅強的人才保障與智力支持。
2、實(shí)施思路——明目標、識現狀、提方案
以人才隊伍建設為主線(xiàn)，理順經(jīng)營(yíng)戰略規劃，明確人才隊伍建設目標，盤(pán)點(diǎn)人才現狀，診斷管理體系，并提出人才隊伍建設舉措。
3、經(jīng)營(yíng)戰略分析
根據“成為世界一流鋯材服務(wù)商”的戰略目標，以及“十四五”規劃總體及細分目標，識別支撐各項目標實(shí)現的“七大組織能力”。
4、組織能力分析
基于“七大組織能力”，從人的維度，分析相應的人才類(lèi)別，精準承接各項組織能力，形成人才隊伍建設基礎。
5、人才需求分析
從人才類(lèi)別、效能目標、人員結構、隊伍質(zhì)量四個(gè)方面開(kāi)展人才隊伍建設，為公司戰略目標的達成提供充足的人才保障與支持。
6、隊伍現狀分析
總結：效能方面，公司當前人效、錢(qián)效與對標企業(yè)相比均有一定差距；能力方面，技術(shù)序列高學(xué)歷、高職級人員占比偏少，且職級梯隊化欠佳；質(zhì)量方面，員工隊伍穩定性較好，外部流動(dòng)性不足，年輕化程度不足。
7、管理體系診斷
從管理體系來(lái)看，職責不清晰、隊伍結構失衡、員工職業(yè)通道設計與發(fā)展支持不足、培訓內容不匹配、薪酬考核機制不完善、向一線(xiàn)傾斜不足等問(wèn)題較為突出。
（三）崗位價(jià)值評估
1、崗位價(jià)值評估模型——漢哲崗位價(jià)值評估工具-HPE2.0
漢哲崗位評估系統（HPE2.0）設計目的是為了在組織中科學(xué)地決定崗位的相對價(jià)值等級。它使不同領(lǐng)域、職能的崗位，例如生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)領(lǐng)域內的崗位，可以在一把尺度上進(jìn)行比較。
2、崗位價(jià)值矩陣
（四）任職資格體系優(yōu)化
1、職業(yè)發(fā)展通道設計
根據集團公司員工職業(yè)發(fā)展通道優(yōu)化設計公司職業(yè)發(fā)展通道：1）將職級調整為10級；2）與職級對應修訂各序列職等名稱(chēng)。
2、任職資格體系搭建
按照集團公司任職資格統一要求，結合公司實(shí)際情況，修訂各職等任職資格體系。
四、實(shí)施效果
通過(guò)三定方案幫助客戶(hù)明確了各崗位的職責，解決了客戶(hù)職責分工不清晰、職責缺失、職責交叉重疊等問(wèn)題，同時(shí)，明確了各崗位的人員編制，使得客戶(hù)人力資源效能有了進(jìn)一步提升。
進(jìn)一步修訂了任職資格體系，使得人員晉升有標準，在員工的晉升通道上,可以通過(guò)任職資格標準對員工進(jìn)行指引,使員工能夠對個(gè)人的未來(lái)發(fā)展做適當的定位。員工可以通過(guò)任職資格標準的指引，學(xué)習成長(cháng)；公司可以通過(guò)資格標準，選擇符合公司發(fā)展需要的人才。
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