隨著(zhù)社會(huì )信息化的發(fā)展，各行各業(yè)企業(yè)為提升管理水平，積極推行績(jì)效管理體系，試圖建立結果導向的績(jì)效文化，各類(lèi)傳統的、前沿的績(jì)效管理工具被運用到公司經(jīng)營(yíng)管理中。但是績(jì)效管理的效果、可持續性等問(wèn)題，各企業(yè)所體現的結果千差萬(wàn)別。
與薪酬體系設計類(lèi)似，績(jì)效考核體系設計同樣是研究人性的過(guò)程，無(wú)論使用哪種績(jì)效考核方式，最終還是要回歸到員工行為動(dòng)機的分析和影響上來(lái)，否則必然是有形無(wú)神，有花無(wú)果的績(jì)效考核。
人的任何行為表現都是受一定的動(dòng)機所驅使的，要全面了解一個(gè)人，就必須深入了解其行動(dòng)背后的動(dòng)機。以轎車(chē)司機在不同駕駛環(huán)境下可能會(huì )存在的行為表現來(lái)分析，開(kāi)車(chē)行駛在空曠無(wú)人的鄉間道路，和在紅綠燈交替閃爍、攝像頭無(wú)死角監控的城市道路，司機的行為會(huì )有什么區別？
司機一：在空曠的鄉間小路駕駛，到了路口無(wú)需關(guān)注是否紅燈，可以在路邊自由?？?，可以為了躲避路上的坑坑洼洼而逆行。
司機二：在有紅綠燈，有監控的城市道路上，司機往往會(huì )嚴格遵守交通規則，規規矩矩行駛。
司機三：在有紅綠燈，沒(méi)有監控的路口，在紅燈亮起時(shí)，橫向沒(méi)有行人和車(chē)輛，雖然司機時(shí)間緊迫，但依舊嚴格遵守紅燈指示。
司機四：無(wú)論是在鄉間小路還是在城市道路，都能夠嚴格遵守交通規則，謹慎行駛，以安全第一的心態(tài)該減速就減速，該讓行就讓行。
簡(jiǎn)要分析以上行為，司機一因為處于缺乏約束的環(huán)境中，即便違規也不會(huì )受到處罰，遵守了交通規則也不會(huì )帶來(lái)直接的好處，所以選擇按照自己的意愿行駛。司機二熟知交通規則細節，在被嚴格監控的環(huán)境下，為了避免違規處罰，要約束自己的駕駛行為。司機三嚴格遵守交通規則，他深諳交通規則的重要性，自知不能報以?xún)e幸心理，否則會(huì )養成不良的駕駛習慣。司機四是在長(cháng)期嚴格遵守規則的習慣下，將遵守交通規則作為了駕駛的本能意識，無(wú)論外部條件如何變化，都會(huì )嚴格自我約束。
可以發(fā)現，環(huán)境的變化、規則的有無(wú)、自身的認知差異都會(huì )成為行為動(dòng)機的影響因素。將以上將行為動(dòng)機總結為四個(gè)不同的狀態(tài)，即動(dòng)機缺乏狀態(tài)、外在被動(dòng)狀態(tài)、外在主動(dòng)狀態(tài)、內在主動(dòng)狀態(tài)。
1、動(dòng)機缺乏狀態(tài)，當一個(gè)人對待一項行為處于如下兩種狀態(tài)之一時(shí)，就處于動(dòng)機匱乏狀態(tài)。
（1）不值得做：一件事情沒(méi)有價(jià)值和意義，不是自己想做的，且不能從中得到任何外在回報。
（2）不能做：一件事情雖然有一定的價(jià)值和意義，或者做了這件事后能得到一定的回報，但自己或者能力不夠，或者沒(méi)有任何掌控權，從而事實(shí)上什么也做不了表現狀態(tài)。
2、外在被動(dòng)狀態(tài)。一個(gè)人的某種行為，如果完全被外部獎勵或懲罰所驅動(dòng)，當懲罰和獎勵措施的即時(shí)性或力度降低時(shí)，此類(lèi)行為就會(huì )降低或消失，那么這個(gè)行為動(dòng)機狀態(tài)，就處于外在被動(dòng)狀態(tài)。獎勵或懲罰要能起作用，獎罰的數額必須足夠具有吸引力和威懾力。
3、外在主動(dòng)狀態(tài)。與外在被動(dòng)狀態(tài)不同，外在主動(dòng)狀態(tài)指的是個(gè)體內化了某些外部規則，或認同了某件事的客觀(guān)價(jià)值和重要性，從而在沒(méi)有外部激勵和約束條件存在的情況下，也會(huì )去做事的一種狀態(tài)，是一種自發(fā)的自我控制。處于這種狀態(tài)下，通常覺(jué)得自己“應該”“必須”去做這件事，不這么做會(huì )讓自己感到內疚、負罪、有壓力，做了后會(huì )讓自己保持內心的平靜。
4、內在主動(dòng)狀態(tài)，是動(dòng)機的高度自主狀態(tài)。個(gè)體之所以做一件事，完全是因為這件事符合自身價(jià)值觀(guān)或樂(lè )在其中，而不是為了追求某個(gè)外在的獎勵或避免某個(gè)外在或內在的懲罰，行為本身就是對自己最好的激勵。行為可持續性最好，身心處于最健康狀態(tài)。
回歸到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，對員工的激勵和績(jì)效管理，需要首先區分員工行為的動(dòng)機來(lái)源，企業(yè)中有重復性高，枯燥乏味的操作類(lèi)工作；有臨時(shí)性強，應急處置的協(xié)調類(lèi)工作；有配合度高，注重配合的協(xié)作類(lèi)工作；有自主性強，創(chuàng )新突破的設計類(lèi)工作，以及兼具各類(lèi)性質(zhì)的五花八門(mén)的工作?？傊绞强菰锏?、簡(jiǎn)單的執行類(lèi)工作，其行為動(dòng)機受到來(lái)自外部環(huán)境影響的因素越大，此時(shí)需要設置量化的。越是有趣的、復雜的創(chuàng )新類(lèi)工作，其行為動(dòng)機受到來(lái)自?xún)仍谡J知和價(jià)值觀(guān)的因素越大。
過(guò)度的外在激勵會(huì )削弱人的創(chuàng )造力，而內在激勵則促進(jìn)人的創(chuàng )造力。對于那些不需要太多思考的重復性工作，外在激勵可以提高他們重復這些行為的外在動(dòng)機，但如果試圖通過(guò)外在激勵去提升人的創(chuàng )造力，就會(huì )適得其反。大多數情況下，外在激勵會(huì )使得員工更傾向于聚焦那些能快速提升效率和生產(chǎn)率的事，創(chuàng )新通常會(huì )排在其次，甚至被忽略掉。這就是為什么那些提供高物質(zhì)激勵的組織，擁有很強的執行力，卻創(chuàng )新匱乏的根本原因。
圖：工作類(lèi)別和動(dòng)機因素激勵效果
因此，設計激勵體系時(shí)，要對物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵雙管齊下，并在過(guò)程根據崗位類(lèi)型及人員情況把握好程度。在設定績(jì)效考核指標時(shí)，不可以統一地朝一個(gè)方向追求指標的特性，如量化、關(guān)鍵、全面、細致等。而是需要在分析員工工作特性的基礎上，對有針對性地為不同類(lèi)別崗位設計管理方式、考核方式和激勵方式等。
表：不同動(dòng)機狀態(tài)的績(jì)效管理
未來(lái)的績(jì)效考核方向，會(huì )不斷地向人性的本質(zhì)靠攏。著(zhù)名的霍桑實(shí)驗證實(shí)過(guò)，即使是在工廠(chǎng)一線(xiàn)，若能把人當成社會(huì )人而非經(jīng)濟人同樣也能帶來(lái)生產(chǎn)率的提升。也就是說(shuō)，對工人群體，適當激發(fā)其內在動(dòng)機，同樣能帶來(lái)意想不到的效果。工人并不是只適用胡蘿卜加大棒的績(jì)效考核方式的做法。無(wú)論是科學(xué)家，還是產(chǎn)線(xiàn)工人，本質(zhì)上都是社會(huì )人，如果能充分激發(fā)其內在動(dòng)機，也將成效顯著(zhù)。
在企業(yè)層面，員工整體的動(dòng)機狀態(tài)，會(huì )與企業(yè)的行業(yè)特性、發(fā)展成熟度、管理風(fēng)格、企業(yè)文化等因素相關(guān)，同時(shí)也具備時(shí)效性和個(gè)體差異性。合適的導向性管理下，員工行為動(dòng)機可能從外在被動(dòng)狀態(tài)提升至外在主動(dòng)狀態(tài)，但不良的管理導向會(huì )使員工行為動(dòng)機狀態(tài)下滑。
沒(méi)有包治百病的藥，也沒(méi)有普適的績(jì)效管理模式，在一家企業(yè)運行良好的績(jì)效體系也許在同行業(yè)同規模的另一家企業(yè)就不適用，可能3-5年后這家企業(yè)也需要主動(dòng)革新管理體系，以適應新的發(fā)展和競爭。工具是死板的，但使用者是靈活的，無(wú)論是管理咨詢(xún)從業(yè)人員還是企業(yè)人力資源工作人員，都有必要在熟知企業(yè)的各層級人員動(dòng)機現狀的基礎上制定績(jì)效體系。第三方咨詢(xún)師更具備客觀(guān)和宏觀(guān)的視角，企業(yè)人力資源工作者更具微觀(guān)和現實(shí)的視角，雙方的密切協(xié)作是最好的途徑。
作者：漢哲咨詢(xún)集團 連振
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