大型集團性企業(yè)往往具有眾多的所屬企業(yè)，而且存在多個(gè)所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)屬性與經(jīng)營(yíng)模式相似或相同的情況。針對該類(lèi)所屬企業(yè)的組織管控，應該設置怎樣的架構進(jìn)行經(jīng)濟、高效的管理？
我們經(jīng)過(guò)對理論研究與管理實(shí)踐的總結，梳理出四種不同的模式，供集團型企業(yè)組織架構設計時(shí)借鑒，具體如下：
一、核心公司主導型
該類(lèi)型組織架構模式是指，在集團之下，圍繞某類(lèi)相似或關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)成立二級核心主導企業(yè)，統籌具體業(yè)務(wù)執行單位（三級企業(yè)）的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。如果集團具有較多的多元化業(yè)務(wù)，基于某業(yè)務(wù)領(lǐng)域可成立單獨的二級核心主導企業(yè)，進(jìn)而形成多個(gè)不同業(yè)務(wù)的主導企業(yè)。
該組織架構模式下，整個(gè)集團從母公司到下屬成員企業(yè)在法理架構上形成母公司、子集團、孫公司三個(gè)層級；子集團作為專(zhuān)業(yè)化的業(yè)務(wù)模塊管理平臺，對下屬孫公司進(jìn)行業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化管控，最終在集團整體管控運作上表現為母控子、子控孫。
該模式的優(yōu)點(diǎn)：
- 多層級法人降低了母公司出資風(fēng)險，承擔有限責任；
- 子集團具有較大靈活性和獨立性，便于實(shí)施板塊專(zhuān)業(yè)化管控；
- 便于進(jìn)行股權運作，如在各層級引入戰投、分拆上市等。
該模式的缺點(diǎn)：
- 多級法人需要多重出資；
- 子集團、孫公司均為獨立法人，母公司管控需要基于法理運作，管理的難度與復雜度增加。
- 適用范圍：
- 適用于業(yè)務(wù)模塊范圍清晰、運作相對獨立的多元化集團企業(yè)。
典型案例：
上海某能源集團下屬燃氣業(yè)務(wù)子集團，作為二級平臺公司，統籌天然氣供應、液化石油氣經(jīng)營(yíng)、燃氣銷(xiāo)售、煤氣制氣等三級子公司；上市公司子集團統籌新能源投資、能源科技、燃機發(fā)電等三級子公司。
北京某集團下屬八家二級平臺集團公司，涉及熱力、清潔能源、電力、煤炭、置業(yè)等不同的產(chǎn)業(yè)板塊，通過(guò)產(chǎn)業(yè)板塊公司向下垂直管理實(shí)現對三級子公司控制。
二、專(zhuān)業(yè)事業(yè)部型
該類(lèi)型組織架構模式是指，以專(zhuān)業(yè)事業(yè)部作為虛擬組織，統籌某一類(lèi)業(yè)務(wù)或相似業(yè)務(wù)的下屬公司的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。該組織架構模式下一般會(huì )存在多個(gè)不同的事業(yè)部，各事業(yè)部負責不同類(lèi)型或區域內的業(yè)務(wù)。
該組織架構中，總部和下屬成員企業(yè)以“母子公司”形式存在，均為獨立法人；在中間設置事業(yè)部，為非獨立法人。事業(yè)部作為專(zhuān)業(yè)化的業(yè)務(wù)模塊管理平臺，對下屬成員公司進(jìn)行業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化管控，最終在集團整體管控運作上表現為母控事、事控子。
該模式的優(yōu)點(diǎn)：
- 治理層級相對簡(jiǎn)單；
- 事業(yè)部的設置靈活方便且模式多變，其管控功能發(fā)揮取決于總部分權，在總部控制下實(shí)施業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化管控，利于打造強勢總部。
該模式的缺點(diǎn)：
- 總部對事業(yè)部授權需要重點(diǎn)設置，事業(yè)部和總部其它部門(mén)間易出現職責不清；
- 下屬子公司在不少事項上會(huì )面臨雙重甚至多重匯報。
適用范圍：
- 適用于業(yè)務(wù)模塊劃分清晰、但協(xié)同性較強的相關(guān)多元化集團。
典型案例：
該模式在充分競爭環(huán)境下的企業(yè)較為常見(jiàn)，如某家電企業(yè)日用電器事業(yè)部統籌微波爐、洗碗機、廚房電氣、熱水器等子公司；某國有集團企業(yè)的工程建設事業(yè)部統籌北京、四川、河南等地不同的工程公司。
事業(yè)部作為集團化管控中常見(jiàn)的一種組織載體，按照事業(yè)部權力的集分權程度，又存在多種不同的模式，具體如下：
虛擬事業(yè)部：事業(yè)部?jì)H由一個(gè)分管領(lǐng)導負責，“有將無(wú)兵”；事業(yè)部本身對下屬成員企業(yè)更多發(fā)揮業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化協(xié)調指導職能，同時(shí)在一些重大事項上進(jìn)行把控；整體來(lái)看，事業(yè)部未形成一個(gè)組織實(shí)體，集團對下屬成員企業(yè)仍為兩級管控。
空心事業(yè)部：事業(yè)部由一個(gè)分管領(lǐng)導負責，配備少量人員；事業(yè)部主要扮演“產(chǎn)業(yè)辦公室”的角色，在集團總部和下屬成員企業(yè)之間上傳下達，進(jìn)行內部協(xié)調和輔助支持，除分管領(lǐng)導在若干重大事項上進(jìn)行把控外，事業(yè)部沒(méi)有實(shí)際管控權力；整體上雖表現為三級管控架構，但事業(yè)部是一個(gè)很弱的組織平臺。
非完全事業(yè)部：事業(yè)部有專(zhuān)門(mén)的負責人和必要的人員配備，可能還存在集團分管領(lǐng)導；事業(yè)部在板塊專(zhuān)業(yè)化管控中主要發(fā)揮業(yè)務(wù)管控職能，根據總部對其授權與要求的不同，內部可以有不同部門(mén)和職能設置，如集中采購、集中研發(fā)、集中銷(xiāo)售、集中生產(chǎn)等，但戰略、財務(wù)、人事等共性職能還依賴(lài)集團職能部門(mén)行使；事業(yè)部已經(jīng)是集團管控的一個(gè)組織實(shí)體，但主要對下屬成員企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)管控，處于成本中心向利潤中心過(guò)渡階段。
完全事業(yè)部：事業(yè)部有專(zhuān)門(mén)的負責人和必要的人員配備，可能還存在集團分管領(lǐng)導；事業(yè)部在板塊專(zhuān)業(yè)化管控中，除不具備獨立法人地位外，已基本相當于子集團，在業(yè)務(wù)管控和職能管控上均有明確的職能權限和管理邊界，其管控邊界可涵蓋戰略、財務(wù)、人事、運營(yíng)（研發(fā)/采購/生產(chǎn)等）、審計等全過(guò)程；事業(yè)部是集團管控的核心組織載體，對下屬成員企業(yè)各類(lèi)事項均可管控，事業(yè)部本身可視為獨立利潤中心。
三、區域劃片型
該組織架構模式下，基于區域管理的便利性，將某一區域內單一或多元化公司納入區域公司統籌管理。該模式組織架構主要基于區域半徑的管理更加經(jīng)濟與高效，易于統籌等角度考慮，區域內子公司業(yè)務(wù)可以相同也可以不同。
該組織架構的總部和下屬成員企業(yè)以“母子公司”形式存在，均為獨立法人；在中間設置區域分公司，為非獨立法人，與總部形成“總分”架構；區域分公司作為區域內成員公司一體化集中管理平臺，最終在集團整體管控運作上表現為總控分、分控子。
該模式的優(yōu)點(diǎn)：
- 治理層級相對簡(jiǎn)單；
- 區域分公司管控功能發(fā)揮取決于總部授權，利于打造強勢總部；
- 區域分公司的設置在于搭建一體化的區域業(yè)務(wù)管理平臺，利于促進(jìn)區域內業(yè)務(wù)協(xié)同。
該模式的缺點(diǎn)：
- 未能體現業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化管控，各區域公司對區域內多元化業(yè)務(wù)實(shí)施一體化管控需要具備較強能力，仍有較大的管控復雜度。
適用范圍：
- 適用于業(yè)務(wù)模塊相對較少、各區域業(yè)務(wù)性質(zhì)類(lèi)似的多區域化發(fā)展的集團。
典型案例：
當集團的業(yè)務(wù)布局較為廣泛，并且呈現出一定的區域特征時(shí)，往往會(huì )成立區域公司，用于統籌該區域內各項業(yè)務(wù)工作的協(xié)同開(kāi)展與推進(jìn)。如，北京某工程集團公司成立山東分公司、西安分公司等；某電力公司成立城東供電分公司、城南供電分公司、城西供電分公司等，均屬于為方便統籌區域管理而采取的措施。
四、混合型
該組織架構模式兼有子集團、子公司、事業(yè)部等多種不同的二級企業(yè)組織形式，具有較強的兼容性與靈活性，適合對下屬業(yè)務(wù)進(jìn)行差異化管理。
混合型管理架構下，集團針對不同的業(yè)務(wù)模塊或業(yè)務(wù)區域形成了母子、總分等多種法人治理架構；同時(shí)由于不同的業(yè)務(wù)成熟度及專(zhuān)業(yè)化、一體化管控的需要，對不同的業(yè)務(wù)模塊分別采取了母子孫、母事子、總分子等多種架構，集團管控架構總體上表現為混合式。
該模式的優(yōu)點(diǎn)：
- 針對不同業(yè)務(wù)模塊設置不同組織架構，有利于更精準地實(shí)施差異化管控；
- 區域公司和子集團/事業(yè)部混合式所形成的矩陣式架構有利于促進(jìn)業(yè)務(wù)模塊間、區域間協(xié)同。
該模式的缺點(diǎn)：
- 多種模式的架構設置需要進(jìn)行差異化的、精準的權限劃分，管控運作易出現混亂；
- 下屬成員公司同樣會(huì )面臨多重匯報，影響管控效率。
適用范圍：
- 適用于跨區域、跨產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)關(guān)系復雜的綜合型集團。
典型案例：
混合管控型組織架構是當前較為常見(jiàn)的一種組織管控架構。該架構往往是基于現實(shí)問(wèn)題、集團管控實(shí)際需要等多方面因素綜合設計而成，具有較強的對組織管理的適應性。如，廣東某能源集團二級企業(yè)既有集團型公司、又有區域公司、專(zhuān)業(yè)公司，還有特殊功能企業(yè)。
以上四種典型組織架構差異化的核心在于中間層的二級組織的設置問(wèn)題，二級組織主要是以核心主導集團、事業(yè)部、分公司與子公司四種組織方式存在，各方式的特征如下：
以上是集團型企業(yè)在組織架構體系設計時(shí)常用的架構體系，不同的架構體系對于集團總部的定位與管控模式選擇均有不同的影響。同時(shí)，也影響著(zhù)組織內部的治理模式設計與權責分工。集團管控是一項系統而復雜的體系設計，與行業(yè)規律以及公司的戰略導向、治理模式、組織架構、權責分工、人才素質(zhì)能力等息息相關(guān)。本文從組織架構角度對集團型企業(yè)的組織模式設計進(jìn)行梳理，希望對企業(yè)有所借鑒。
作者：漢哲咨詢(xún)副總裁 王明超
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