績(jì)效管理體系是推進(jìn)企業(yè)戰略與經(jīng)營(yíng)管理計劃有效落實(shí)的重要管理工具。是一種公平與客觀(guān)的激勵方法。是管理者引導員工做正確的事，指導員工如何正確的做事的重要管理手段。能夠持續激勵員工取得好的績(jì)效、進(jìn)而提升企業(yè)績(jì)效。
績(jì)效考核指標是績(jì)效管理體系的基礎，指標選取的科學(xué)性與適用性是績(jì)效管理有效的前提?？?jì)效指標設計一般涵蓋指標類(lèi)別、名稱(chēng)、指標定義、指標目標、指標權重、評分規則等要素的設計。
一、績(jì)效指標類(lèi)別
不同考核方式績(jì)效指標分類(lèi)不同。本文的績(jì)效指標是以關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI，Key Performance Indicator ）、重點(diǎn)改進(jìn)工作（KIW，Key Improvement Works）和基礎業(yè)績(jì)指標（CPI，Common Performance Indicator）三類(lèi)指標構成的指標體系。指標覆蓋了了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)類(lèi)、管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)、協(xié)調類(lèi)等工作，可以實(shí)現對企業(yè)與員工績(jì)效系統性考核與評價(jià)。見(jiàn)圖1-績(jì)效指標分類(lèi)。
- 關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI ），影響公司發(fā)展、總體業(yè)績(jì)的關(guān)鍵領(lǐng)域的指標。其表現形式為可測量的數值指標。來(lái)源是公司年度經(jīng)營(yíng)目標的分解和落實(shí)，比如營(yíng)業(yè)收入、新簽合同額、應收回款、利潤等。
- 重點(diǎn)工作改進(jìn)（KIW），是對非常年性的、難以量化的關(guān)鍵重點(diǎn)工作完成情況的考核指標。來(lái)源有兩種：一是年初根據公司經(jīng)營(yíng)方針?lè )纸舛鴣?lái)的重點(diǎn)工作；二是公司經(jīng)營(yíng)層在年中補充下達的重點(diǎn)工作。比如信息化建設、制度流程建設、管理體系建設等。
- 普通業(yè)績(jì)指標（CPI），指影響公司基礎管理的一些指標。體現對公司各層次的履行規定與職責的基礎管理要求，CPI是KPI得以實(shí)現的保障，也是考核依據。其表現形式為可評價(jià)的指標、項目要求。來(lái)源是公司制度/流程/部門(mén)職能。
二、選取績(jì)效指標
1、“八項”基本原則
- 戰略一致性原則：與公司戰略目標保持一致，以戰略目標實(shí)現為導向；
- 可控性原則：均應是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標；
- 結果導向原則：主要側重于對被考核者工作成果的考核；
- 可衡量原則：應具備盡可能量化，應當有明確可行的考核方法和考核標準；
- 少而精原則：應體現20/80原則，KPI最好不超過(guò)8個(gè)，單一指標比例不小于5%；
- 客觀(guān)性原則：利用指標數據獲取的客觀(guān)性，保證考核結果的客觀(guān)性；
- 可得性原則：應具備可獲得性，有明確的獲取途徑，其獲取成本可接受；
- 不重復原則：考核過(guò)程中不能對同一事情在多個(gè)指標中考核。
2、“key”原則
指標選取一般是以KPI指標為主， KPI指標 使管理者清晰了解對公司價(jià)值創(chuàng )造最關(guān)鍵的活動(dòng)； 使管理者集中精力于對業(yè)績(jì)有最大驅動(dòng)力的方面；使管理者能夠及時(shí)發(fā)現、診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)；能夠為業(yè)績(jì)管理和上下級交流提供一個(gè)客觀(guān)的基礎數據平臺，推動(dòng)公司戰略的落地和執行。
三、設計績(jì)效指標
指標設計以能夠客觀(guān)評價(jià)工作績(jì)效為導向，通常遵循“QQTC”原則，從數量Quantity、質(zhì)量Quality、時(shí)間Time、成本Cost設計績(jì)效考核指標，示例如下：
四、確定績(jì)效指標目標值
1、上下級目標達成一致，共同認可
目標的設計要遵循SMART原則，可以采取自上而下（上級設定、下級確認）和自下而上（下級提出，上級確認）兩種思路設計，確定的目標值需要在上下級之間達成一致，共同認可。
2、目標值設定依據
目標值的設定既要有挑戰性，又不能脫離實(shí)際。目標值僅僅“比去年好”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據的經(jīng)營(yíng)評估。有效的目標既不能過(guò)于理想，使絕大部分人都無(wú)法達到，從而抑制積極性；也不能過(guò)于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無(wú)法發(fā)揮公司最佳業(yè)績(jì)。目標值設定一般參考歷史情況、公司經(jīng)營(yíng)目標評估、公司的需求。
3、上級目標與下級目標的關(guān)系
上下級目標具有較強的承接關(guān)系。下級目標是上級目標實(shí)現的必要條件（不是充分條件），下級目標是對上級目標的分解（是上級目標實(shí)現的手段），下級目標不是對上級目標的平均分配。以某公司營(yíng)銷(xiāo)部不同崗位員工市場(chǎng)占有率指標為例，詳見(jiàn)如下：
五、設計指標權重
指標權重以評價(jià)工作職能模塊績(jì)效的重要性排序，一般注意以下事項：
- 單個(gè)指標權重一般不小于5%，否則對績(jì)效的影響太微弱，且減少權重為5%的指標數量；
- 為體現各指標重要程度的不同，指標之間權重的差異應控制在10％以上；
- 工作目標越重要，被考核者對該項工作的直接影響力越大，所賦予的權重就越高；
- 考慮同類(lèi)崗位之間的可比性，相同或近似的指標應盡可能采用相同權重；
六、明確指標評分規則
績(jì)效考核指標一般分為定性指標與定量指標兩類(lèi)，不同指標的評分規則與評分方法不同，詳見(jiàn)表2-常見(jiàn)績(jì)效指標評分方法。
七、績(jì)效指標設計示例
如下指標為人力資源部績(jì)效指標設計部門(mén)內容，讀者可進(jìn)行一定的參考。
作者：漢哲咨詢(xún)集團 車(chē)永奎
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