電影《摔跤吧！爸爸》，是一部由真實(shí)故事改編來(lái)的電影，講述一名印度的摔跤愛(ài)好者把自己的兩個(gè)女兒培養成摔跤冠軍的故事。
電影非常棒，同時(shí)這部電影也反應了一種了不起的領(lǐng)導模型——情境領(lǐng)導。兩個(gè)女兒在成長(cháng)過(guò)程的不同階段，父親采取不同的領(lǐng)導風(fēng)格并取得成功。
第一階段：兩個(gè)女兒都不情愿去學(xué)摔跤，他強制性地給女兒剪了短發(fā)，換上短褲，每天要求女兒早起跑步，甚至打破吃素的傳統，要求女兒吃肉和雞蛋來(lái)補充身體。在這個(gè)階段里，只有強制性的指令。
第二階段：兩個(gè)女兒的身體逐漸強壯，并對摔跤越來(lái)越感興趣。父親在田間建了摔跤訓練館教她們技術(shù)動(dòng)作，還會(huì )帶她們參加各種比賽，幫她們提高摔跤技術(shù)。這就是在實(shí)踐中的教練階段。
第三階段：大女兒進(jìn)入了國家隊，雖然技術(shù)已經(jīng)很純熟，但是她每次離世界冠軍都差一步。連輸三年后，她逐漸意識到，如果再想往前邁一步，她需要的不僅需要技術(shù)上的“教練”，更需要精神層面的“支持”。這個(gè)階段父親采取支持模式，最終幫助大女兒打進(jìn)了決賽。
第四階段： 當大女兒站在決賽的賽場(chǎng)上，面對著(zhù)她有生以來(lái)最強大的對手時(shí)，父親無(wú)法在現場(chǎng)支持她。她獨自面對，并在最后關(guān)頭反敗為勝，成為印度第一位女性世界摔跤冠軍。這個(gè)階段父親完成了最后的一種領(lǐng)導力——“授權”，而大女兒也真正獨立并強大起來(lái)。
回到企業(yè)經(jīng)營(yíng)和團隊管理，經(jīng)常有領(lǐng)導唉聲嘆氣，員工能力特別差，干活也不賣(mài)力，好多事情要親力親為才能做好。為什么會(huì )這樣？到底是員工能力不行還是領(lǐng)導出了問(wèn)題？領(lǐng)導和員工如何互動(dòng)才能使組織績(jì)效最大化？
電影《摔跤吧！爸爸》中父親的成功經(jīng)驗告訴我們，領(lǐng)導和管理團隊不能用一成不變的方法，要隨著(zhù)任務(wù)、環(huán)境的改變及員工的階段不同，而改變領(lǐng)導和管理的方式。情景領(lǐng)導模型，是對應于不同任務(wù)、環(huán)境和員工階段的高效管理方法。
1、情境領(lǐng)導模型
情境領(lǐng)導分兩部分：第一部分是判斷和評估員工的發(fā)展階段；第二部分是選擇適宜的領(lǐng)導風(fēng)格。
判斷和評估一般考慮兩個(gè)維度：能力和意愿。按照發(fā)展水平劃分為幾個(gè)階段：
沒(méi)有最好的領(lǐng)導形態(tài)，只有最適當的領(lǐng)導形態(tài)。與員工的發(fā)展階段相對應，也有四種不同的領(lǐng)導風(fēng)格：
第一種為指令型領(lǐng)導，對員工的角色和目標給予詳盡的指導，并密切監督任務(wù)完成情況。
第二種為教練型領(lǐng)導，不但要給予指導，密切監督任務(wù)，還解釋說(shuō)明、征求建議。
第三種為支持型領(lǐng)導，與員工共同面對問(wèn)題，制定解決方案，給予鼓勵和支持，并與員工共同決策。
第四種為授權型領(lǐng)導，相信員工的能力，將工作任務(wù)交由員工全權負責、獨立作業(yè)，僅在必要時(shí)提供適當的資源，將決策和解決問(wèn)題的責任都托付給員工。當然有些工作是不能授權的，如人事任命、機密事務(wù)、決策事務(wù)、危機工作和上級領(lǐng)導讓你親自做的事情。
四種領(lǐng)導風(fēng)格的共同點(diǎn)：確保目標和期望都是清晰的；觀(guān)察和管控績(jì)效；給予反饋。
四種領(lǐng)導風(fēng)格的不同點(diǎn)主要是“度”，如下所示：
2、情境領(lǐng)導應用
（1）員工的不同階段
D1階段一般是員工剛入職階段，對工作環(huán)境比較陌生，不知如何開(kāi)展工作，但工作意愿很高，有機會(huì )就想多嘗試，甚至還有點(diǎn)“出生牛犢不怕虎”的自信。這個(gè)階段適于采用指令型領(lǐng)導風(fēng)格，高指揮、低支持，布置任務(wù)要具體明確，并且經(jīng)?；貞麄兊男枨?。
D2階段一般是員工入職3個(gè)月至6個(gè)月，學(xué)會(huì )了一些簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)本領(lǐng)，同時(shí)發(fā)現要真正出色的完成工作還需要學(xué)習更多的東西，信心和積極性有所下降，類(lèi)似于“知道的越多，就越覺(jué)得自己無(wú)知”。這時(shí)適于采用教練型領(lǐng)導風(fēng)格，高指揮、高支持，一方面要給予指導和回應，還要多支持和贊許，激發(fā)他們的自豪感，通過(guò)讓其參與決策找回責任感。
D3階段一般是員工入職6個(gè)月到3年，業(yè)務(wù)技能快速提升，對業(yè)務(wù)有了比較完整的認識，但還缺乏自信，害怕失敗，工作意愿有些波動(dòng)。這個(gè)階段適于采用支持型的領(lǐng)導風(fēng)格，低指揮、高支持，不需要太多的指導，但要向他們提供支持，以增強信心和提高積極性。
D4階段一般是員工入職3年以上，工作能力強，能獨立開(kāi)展某項工作，而且工作意愿強，特別想獨立開(kāi)展工作。這個(gè)階段適于采用授權型的領(lǐng)導風(fēng)格，低指揮、低支持，充分授權給予發(fā)揮的空間。
員工的不同階段對應不同的領(lǐng)導風(fēng)格，如下所示：
（2）同一員工的不同方面
任務(wù)和目標改變，員工很有可能從D4一下變?yōu)镈1。例如，一位技術(shù)工程師技能水平高，工作積極，但晉升為項目經(jīng)理，在項目管理和預算管理方面比較弱，在技術(shù)方面可以采用支持型或授權型的領(lǐng)導風(fēng)格，在項目管理和預算管理方面應該采取指令型或教練型領(lǐng)導風(fēng)格。
（3）任務(wù)的客觀(guān)條件
任務(wù)的客觀(guān)條件，需要考慮任務(wù)的時(shí)間緊迫性、任務(wù)的復雜程度和任務(wù)成功所帶來(lái)的影響程度等，如下所示：
情境領(lǐng)導提供了一種幫助領(lǐng)導確定恰當領(lǐng)導風(fēng)格的方法，但是并非能取得一勞永逸的效果。員工和任務(wù)本身都處于不斷變化中，領(lǐng)導應該隨之改變領(lǐng)導風(fēng)格。
作者：漢哲咨詢(xún)集團 謝侍棋
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