早期的時(shí)候，企業(yè)文化類(lèi)咨詢(xún)公司進(jìn)入企業(yè)第一課，一定是先講一堂企業(yè)文化課，讓企業(yè)的領(lǐng)導員工先對企業(yè)文化有所了解，然后才好開(kāi)展工作。隨著(zhù)時(shí)間過(guò)去，現在不知道企業(yè)文化的人不多了，甚至很多公司的企業(yè)文化工作者都非常專(zhuān)業(yè)，在實(shí)踐方面也有很豐富的經(jīng)驗。但是企業(yè)文化在企業(yè)的生存空間仍然堪憂(yōu)，認為企業(yè)文化不過(guò)是標語(yǔ)口號、可有可無(wú)的人仍然大范圍存在。導致企業(yè)文化在多數企業(yè)是“說(shuō)起來(lái)重要，做起來(lái)一點(diǎn)都不重要”，企業(yè)文化工作者也因此大都被邊緣化，畢竟企業(yè)文化不能當飯吃，也賺不來(lái)錢(qián)。
處在“內憂(yōu)外患”下的企業(yè)文化，其生存的土壤在多數企業(yè)都很貧瘠。究其原因，還是因為企業(yè)文化落地太難了，不能落地的企業(yè)文化，自然就是掛在墻上的標語(yǔ)口號，自然就是“說(shuō)起來(lái)重要做起來(lái)不重要”的飯后茶點(diǎn)，可有可無(wú)了。
如果企業(yè)文化真就此被論斷“無(wú)用”，那也就罷了，果斷拋棄不糾結就是了?？墒菬o(wú)論中外，豐田、三星、微軟還是蘋(píng)果，海爾、萬(wàn)科、華為還是阿里、騰訊、百度，事實(shí)上都非常重視企業(yè)文化建設。中國人信奉“沒(méi)有吃過(guò)豬肉，還沒(méi)見(jiàn)過(guò)豬走路嗎”，既然這么多中外知名企業(yè)都那么重視企業(yè)文化，那它一定是非常重要的。如此一來(lái)，眾多企業(yè)又嘗試著(zhù)去重視企業(yè)文化，可是一嘗試，很快又失望了：費了老鼻子勁，最后并沒(méi)有產(chǎn)生啥可見(jiàn)效果啊。不少企業(yè)最后都emo了：企業(yè)文化有用嗎，企業(yè)文化沒(méi)用嗎，有用嗎，沒(méi)用嗎……
企業(yè)文化當然是有用的。二戰后日本企業(yè)快速崛起，七八十年代一度全面超越美國企業(yè)。美國人坐不住了，組織專(zhuān)家學(xué)者對此進(jìn)行了深入的研究，最后得出的結論是：日本企業(yè)勝在企業(yè)文化。尤其是美國科特博士帶領(lǐng)團隊，對一千多家企業(yè)進(jìn)行了長(cháng)達十年的跟蹤研究，發(fā)現重視企業(yè)文化的公司和不重視企業(yè)文化的公司，十年后規模、利潤等被拉開(kāi)了十倍乃至數十倍的差距。自此，企業(yè)文化才開(kāi)始在管理學(xué)界被重視起來(lái)，企業(yè)文化管理也因此被譽(yù)為“管理的最高境界”。
那么，最后的問(wèn)題就很清晰了，企業(yè)文化不是沒(méi)用，而是不少企業(yè)對企業(yè)文化的認知存在眾多的誤區，導致企業(yè)文化沒(méi)能真正落地發(fā)揮作用而已。筆者結合20年的企業(yè)文化咨詢(xún)經(jīng)驗，總結了以下十大“企業(yè)文化落地難”：
第一難，難的是領(lǐng)導不重視
我們常說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是一把手文化。這話(huà)從某種意義上來(lái)說(shuō)是正確的，在企業(yè)內部，不同的層級在企業(yè)文化建設中扮演了不同的角色。其中企業(yè)家是企業(yè)文化理念的倡導者，企業(yè)文化實(shí)施的發(fā)起者、推動(dòng)者和第一執行者，高層領(lǐng)導班子對文化理念的高度認同、強力推動(dòng)和身體力行是企業(yè)文化發(fā)揮其價(jià)值的關(guān)鍵動(dòng)力；中層是企業(yè)文化的主要推動(dòng)者，是本部門(mén)企業(yè)文化管理的第一責任人，中層需要在以身作則的基礎上承擔起文化的日常宣導、培訓、監督和管理的責任；普通員工是企業(yè)文化的具體實(shí)踐者，其責任是主動(dòng)學(xué)習和領(lǐng)會(huì )公司企業(yè)文化的內涵，并在實(shí)際工作中通過(guò)自己的行為體現出來(lái)，形成習慣性的行為方式。
領(lǐng)導身體力行是企業(yè)文化落地的必要前提，但凡企業(yè)文化建得好的企業(yè)，一定有一位真正重視企業(yè)文化的掌舵人。海爾張瑞敏說(shuō)自己是企業(yè)文化的“布道者”；寶萬(wàn)之爭，面對家門(mén)口的“野蠻人”，王石拍攝央視紀錄片時(shí)明晰表明自己捍衛的是萬(wàn)科文化；馬云在公司內部的所有講話(huà)、培訓中，阿里的使命、愿景、核心價(jià)值觀(guān)幾乎從不缺席……縱觀(guān)所有企業(yè)文化落地發(fā)揮作用的企業(yè)，都有一位真正重視并以身作則的領(lǐng)導者。
第二難，難的是體系搭建不科學(xué)
企業(yè)發(fā)展要解決兩個(gè)命題，一是發(fā)展科學(xué)命題，通過(guò)制定企業(yè)發(fā)展戰略規劃來(lái)解決，一是發(fā)展哲學(xué)命題，通過(guò)科學(xué)系統地構建企業(yè)文化體系來(lái)解決。具體點(diǎn)說(shuō)，企業(yè)文化解決的就是企業(yè)做什么、做成什么樣、如何做的問(wèn)題，這也就是我們常說(shuō)的企業(yè)文化 “理念鐵三角”——使命、愿景、核心價(jià)值觀(guān)。在這個(gè)基礎上，再?lài)@核心價(jià)值觀(guān)衍生出經(jīng)營(yíng)管理理念和專(zhuān)項理念，構建成一個(gè)完整的理念體系。同時(shí)，理念指引行為，在理念的指引下構建員工行為規范——當核心價(jià)值導向下的全員習慣性的行為方式一旦形成，文化也就落地了。
我們經(jīng)常會(huì )遇到一些企業(yè)，一問(wèn)都說(shuō)我們的企業(yè)文化做得很好。結果一了解，其使命、愿景、核心價(jià)值觀(guān)都不健全或不準確，更遑論其它。落的都不知道是啥，在這種情況下談文化落地，無(wú)疑于無(wú)米之炊，即便巧婦也為難。
第三難，難的是短期主義
說(shuō)到企業(yè)文化，如影隨形的一個(gè)詞一定是“基業(yè)長(cháng)青”。與企業(yè)文化“無(wú)用論”對應的，是企業(yè)文化是“萬(wàn)能”的，希望企業(yè)文化“一夜把海水煮沸”，而不是久久為功。
不少企業(yè)有短期內的熱情，把企業(yè)文化建設當成短期工作，比如花幾個(gè)月搭建個(gè)體系，出本企業(yè)文化手冊，召開(kāi)一場(chǎng)宣貫會(huì )，最多再搞幾場(chǎng)培訓——然后扔一邊，大功告成。這就好比花費巨大的人力物力，蓋了一棟摩天大樓，但是蓋好就不管了，也不去出租出售，不去經(jīng)營(yíng)管理，等于白瞎了。蓋大樓是短期的，但是大樓的運營(yíng)確是長(cháng)期的，持續地運維，才能產(chǎn)生價(jià)值和效益。
企業(yè)文化建設同理。從文化認知到認同到踐行，本身就有一個(gè)過(guò)程，而且是循環(huán)往復、螺旋上升的一個(gè)過(guò)程。
第四難，難在制度與企業(yè)文化不匹配
企業(yè)文化成為掛在墻上的標語(yǔ)口號，很重要的一個(gè)原因在于制度與企業(yè)文化“兩張皮”。試想，企業(yè)文化寫(xiě)著(zhù)“誠信”的企業(yè)，卻偷工減料以次充好，讓銷(xiāo)售人員隱瞞產(chǎn)品缺陷、夸大產(chǎn)品功效；企業(yè)文化寫(xiě)著(zhù)“創(chuàng )新”，但創(chuàng )新成功后員工也未獲得相應的獎勵與回報，一旦失敗了則面臨著(zhù)不可承受的后果；企業(yè)文化寫(xiě)著(zhù)“人本”，但是員工在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，絲毫體驗不到公司給予的關(guān)懷、尊重、成長(cháng)與獲得……這樣的企業(yè)文化如果不成為墻上的標語(yǔ)口號，那反而是怪事了。
所以企業(yè)文化核心價(jià)值導向確定后，第一步就是要用企業(yè)文化去檢視企業(yè)所有的規章制度，將那些不符合價(jià)值導向的制度加以修訂、完善乃至廢除。一旦企業(yè)倡導的價(jià)值理念，在規章制度中體現了出來(lái)，那么“企業(yè)文化與制度兩張皮”的現象自然不復存在。一旦企業(yè)說(shuō)一套，做一套，“企業(yè)文化與制度兩張皮”也就成為必然，企業(yè)文化落地也就無(wú)從談起了。
第五難，難的是缺乏組織保障
目前企業(yè)成立專(zhuān)門(mén)的企業(yè)文化部門(mén)的鳳毛麟角，大部分是在黨群、人力、辦公室、品牌等部門(mén)設立企業(yè)文化崗，有的好點(diǎn)的有一兩人兩三人的專(zhuān)崗，差點(diǎn)的就是那么一個(gè)企業(yè)文化專(zhuān)員還是兼職的。就這么薄弱的人手，加上職位低，人微言輕，想系統地推進(jìn)企業(yè)文化建設工作幾乎完全不可能。唯一能做的，就是挖空心思，搞點(diǎn)新穎的活動(dòng)，做點(diǎn)視頻號、公眾號文章，在具體的點(diǎn)上折騰出點(diǎn)浪花，已經(jīng)算很好了。
企業(yè)文化落地工作需要系統規劃、分步進(jìn)行、持續推進(jìn)，需要有基本的制度及組織保障。首先要制定專(zhuān)門(mén)的企業(yè)文化管理制度，對企業(yè)文化管理的內容與實(shí)施做出規定，作為開(kāi)展企業(yè)文化工作的依據和指引。其次是要建立企業(yè)文化組織機構，設決策委員會(huì )和執行部門(mén)。企業(yè)文化決策委員會(huì )通常由公司高層團隊組成，其職責是對企業(yè)文化建設的工作方向和重大事項等作出決策，如審定企業(yè)文化建設的近期目標和長(cháng)遠規劃，審定企業(yè)文化年度建設方案等；執行部門(mén)理論上需要有企業(yè)文化部，但事實(shí)上由黨群、人力、品牌、辦公會(huì )等部門(mén)兼任的情況比較普遍，其職責是制定企業(yè)文化年度建設的具體方案以及推進(jìn)企業(yè)文化建設各個(gè)階段的相關(guān)工作。
第六難，難的是缺乏經(jīng)費保障
去年底深圳有一客戶(hù)，企業(yè)文化體系搭建工作已經(jīng)完成，接下來(lái)就是宣貫推廣落地工作了。規劃、計劃也做好了，年度預算也做出來(lái)了——考慮到后疫情時(shí)期的經(jīng)濟大環(huán)境，預算已經(jīng)比上一年減少了一半，到40萬(wàn)。但是最后這40萬(wàn)的預算，還被硬生生砍去了一半，變成20萬(wàn)。這20萬(wàn)支付完上年度延續下來(lái)的待支付費用12萬(wàn)，就只剩下8萬(wàn)——包括落地推廣活動(dòng)中的文化上墻、企業(yè)文化手冊設計和印刷、年度企業(yè)文化系列活動(dòng)等，都指望著(zhù)這可憐的8萬(wàn)元。
最后的結果顯而易見(jiàn)，在企業(yè)文化手冊設計階段，由于沒(méi)錢(qián)，只能網(wǎng)上找僅收幾千元設計費的設計師，最后費時(shí)費力設計了三遍領(lǐng)導也沒(méi)滿(mǎn)意——雖然費用降低了，領(lǐng)導的標準并不會(huì )跟著(zhù)降低。在這種情況下，負責企業(yè)文化建設工作的黨群部門(mén)和專(zhuān)員（兼職）基本上也就放棄了，做自己部門(mén)的“正事”去了。
企業(yè)文化落地必須要有足夠的經(jīng)費保障，年度常規企業(yè)文化落地經(jīng)費保障，大致可參考年度營(yíng)業(yè)額除以員工數為參考，比如上述客戶(hù)年營(yíng)收15億，員工1500人，那么年度企業(yè)文化落地經(jīng)費預算在100萬(wàn)左右是一個(gè)基礎。如果有其它大項的支出，比如有的企業(yè)要建個(gè)智慧化沉浸式體驗展廳，要建個(gè)企業(yè)文化博物館等，費用則需要單獨預算。
第七難，難的是缺少激勵獎懲
企業(yè)文化落地工作，重在人人都參與。如果缺乏必要的激勵獎懲措施，就很容易變成企業(yè)文化工作者唱獨角戲。激勵獎懲方式有很多，像阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)執行的價(jià)值觀(guān)考核等。
我們知道，企業(yè)文化落地階段通過(guò)宣傳培訓、言傳身教、獎懲約束等方式，讓員工從了解文化（知）到相信文化（信），再到自覺(jué)按照文化要求做事（行），將企業(yè)文化理念最終轉化為員工行為。但企業(yè)文化只能影響員工行為，而不能決定員工行為，并非所有員工的實(shí)際行為均符合企業(yè)文化要求。因此，需要對員工行為進(jìn)行考核評判，從機制上正向驅動(dòng)員工向倡導行為靠近。而價(jià)值觀(guān)考核，實(shí)際上是對價(jià)值觀(guān)轉為為全員行為的考核，是促進(jìn)企業(yè)文化真正落地生根的重要舉措。
其它的企業(yè)文化激勵獎懲方式，還有很多。比如企業(yè)文化積分獎勵方法等，也就是員工參與各項企業(yè)文化落地培訓、活動(dòng)等，可以獲得相應積分，這些積分到年底既可以作為評優(yōu)評先的依據之一，也可以?xún)稉Q物品、現金和帶薪假期等。
第八難，難的是缺乏英雄人物
通過(guò)樹(shù)立企業(yè)文化英雄模范人物，可以起到良好的標桿示范作用，其帶來(lái)的影響力遠遠超過(guò)眾多的日?；顒?dòng)與培訓。如我們耳熟能詳的“鐵人精神”：有條件要上，沒(méi)有條件創(chuàng )造條件也要上；寧肯少活二十年，拼命也要拿下大油田。激勵了一代又一代中國石油工人“我為祖國獻石油，獻了青春獻子孫”。其所帶來(lái)的精神感召力，如何評價(jià)都不為過(guò)。
在英雄模范人物的塑造中，可以通過(guò)提供樣板角色、設定工作標準、體現企業(yè)特色、使成功成為人人渴望并可及、激勵員工、作為企業(yè)對外象征等方式，強化企業(yè)核心價(jià)值導向。當然，對于普通企業(yè)來(lái)說(shuō)，不一定有如此合適的英雄典范人物可樹(shù)立。但是可以樹(shù)立初具英雄模范標準的杰出員工：
a.充分認同公司價(jià)值導向，在大方向上是成功的、是正確的。
b.具有謀求企業(yè)不斷取得成功的個(gè)人責任感。
c.堅忍不拔，能夠把宏偉目標變成現實(shí)的人。
第九難，難的是缺乏典型故事
2019年9月18日，在黃河流域生態(tài)保護和高質(zhì)量發(fā)展座談會(huì )上的講話(huà)中殷殷囑托：“要深入挖掘黃河文化蘊含的時(shí)代價(jià)值，講好黃河故事，延續歷史文脈，堅定文化自信，為實(shí)現中華民族偉大復興的中國夢(mèng)凝聚精神力量”。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，講好企業(yè)故事，傳遞價(jià)值導向，凝聚全員力量，也是企業(yè)文化落地非常重要的一環(huán)。
企業(yè)文化故事通常有兩大類(lèi)，一類(lèi)是宏大層面傳遞價(jià)值導向的，比如海爾的“砸冰箱”故事，對內對外傳遞的是海爾以質(zhì)量為生命的價(jià)值觀(guān)，并不是教導員工有事沒(méi)事去砸冰箱玩；一類(lèi)是對員工行為有指導性的具體事例，比如我們曾經(jīng)給深圳移動(dòng)做了《企業(yè)文化36計》，就是充分挖掘了深圳移動(dòng)各營(yíng)業(yè)廳處理雜難客戶(hù)問(wèn)題的故事，將這些故事分門(mén)別類(lèi)用統一的篇幅和敘述方式展示出來(lái)，并在故事結尾點(diǎn)評中闡釋該故事體現了公司何種價(jià)值觀(guān)。如此一來(lái)，本來(lái)對如何踐行企業(yè)文化比較迷茫的眾多員工，讀到這些故事后，就豁然開(kāi)朗了。
企業(yè)在發(fā)展，故事也在不斷更新。需要挖掘企業(yè)發(fā)展歷程中的故事，也需要不斷更新當前發(fā)生的故事。在這個(gè)基礎上，重點(diǎn)在客戶(hù)第一、創(chuàng )新、團隊協(xié)作、責任擔當。執行力、降本增效、廉潔從業(yè)等重要方面形成一兩個(gè)“經(jīng)典故事”，就非常好了。
第十難，難的是缺乏儀式典禮
去年我們成都有個(gè)客戶(hù)，有一項儀式可以說(shuō)做到了極致：升旗。聽(tīng)到升旗兩個(gè)字，我估計很多人心中毫無(wú)波瀾：這也太常見(jiàn)了，不值一提。但是，如果你知道這家企業(yè)自1991年至今，每周一早上都雷打不動(dòng)地三萬(wàn)多名用工在相同的時(shí)刻、不同的地方一起舉行升旗儀式，其升旗儀式莊重得幾乎可以媲美天安門(mén)升國旗，升旗的期間，所有散布在全國各地的廠(chǎng)區，一切往來(lái)車(chē)輛、人員按下暫停鍵……你就會(huì )知道，這一看似平常的儀式，會(huì )在員工心中留下多深的印跡了。隨著(zhù)升旗儀式中司歌的奏響，充分承載著(zhù)公司價(jià)值導向的歌詞，也潤物細無(wú)聲地滋潤著(zhù)每一個(gè)員工的心田。日復一日，從不間斷。
我們常說(shuō)企業(yè)文化類(lèi)似于宗教信仰，你見(jiàn)過(guò)沒(méi)有任何儀式的宗教嗎？因此，企業(yè)文化落地過(guò)程中，無(wú)論是司慶日還是年度企業(yè)文化主題日還是年底的表彰大會(huì )等，一定要有一兩項莊重的、持之以恒的企業(yè)文化儀式典禮。正所謂，沒(méi)有賦予內涵的活動(dòng)，文化不會(huì )得到體現；缺乏儀式或典禮，重要的價(jià)值導向就不起作用，儀式、典禮之于文化，猶如電影之于腳本。
作者：漢哲咨詢(xún)集團 劉海鴻
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