組織結構設計，一般通過(guò)標桿企業(yè)對比，結合企業(yè)實(shí)際，通過(guò)咨詢(xún)師或管理者的經(jīng)驗，運用職能歸集法，形成組織結構的最初設計。之后，根據企業(yè)訴求進(jìn)行調整，并最終形成組織結構設計成果。這種方法是把相似、相近的職能歸納到一個(gè)部門(mén)，為后續的崗位安排、人員配置做好了鋪陳。
但其忽略了企業(yè)組織結構的構建，是一切流程的的始端，而流程是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)流，是研究提高企業(yè)運轉效率的基礎。企業(yè)面臨的未來(lái)競爭，是流程體系與流程體系的對抗。因此，通過(guò)流程設計企業(yè)的組織結構，才是最為科學(xué)合理的方法。本文試圖通過(guò)在鋼鐵企業(yè)組織結構設計中的實(shí)踐，來(lái)闡述如何運用流程的思維設計制造企業(yè)組織結構。
一、開(kāi)展工藝流程梳理分析。不同的鋼鐵企業(yè)具有多種業(yè)務(wù)，一些只到煉鐵，一些只從軋制開(kāi)始。因此，各業(yè)務(wù)間的配合，包括前端產(chǎn)品與后端產(chǎn)品的匹配等，是分析鋼企工藝流程的關(guān)鍵要素。筆者所咨詢(xún)的鋼企，由10個(gè)業(yè)務(wù)板塊構成的涵蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的煉鋼企業(yè)。其工藝流程分析結果如下圖所示：
二、進(jìn)行一級流程梳理分析。根據企業(yè)價(jià)值鏈（本文略過(guò)），借鑒流程管理最佳實(shí)踐，對企業(yè)業(yè)務(wù)運行的一級流程模塊進(jìn)行梳理，并將其分為兩大類(lèi)：主價(jià)值流程（經(jīng)營(yíng)運作、產(chǎn)品實(shí)現）、支撐服務(wù)類(lèi)流程（生產(chǎn)管理、企業(yè)管理、財務(wù)管理、運營(yíng)監控、公共關(guān)系）。同時(shí)，根據不同的一級流程在企業(yè)運行過(guò)程中的定位，進(jìn)一步明確一級流程的核心目標，如下圖所示：
三、進(jìn)行二級流程梳理分析?；趦深?lèi)別下的7大一級流程（L1），按業(yè)務(wù)運行的基本邏輯梳理細化形成二級流程組（L2），二級流程模塊是評估組織運行，進(jìn)行組織架構調整的重要依據，是構建橫到邊、縱到底組織結構的可靠依據，是確保今后組織架構有效運行的重要支撐，也是未來(lái)繪制操作的流程體系的坐標。經(jīng)過(guò)梳理，該鋼企的二級流程圖如下：
四、設計企業(yè)組織結構。以6大核心流程為基礎設計組織結構，使部門(mén)數量大幅度減少。同時(shí)，也可以大大提升以部門(mén)為基礎的各流程的通流效率，各部門(mén)的職能更加明晰，權限邊界更易于界定。各中心責任更加明確。如下圖所示，部門(mén)數量由原來(lái)的22個(gè)減少為17個(gè)：
原組織結構部門(mén)設置：
運用流程設計后的部門(mén)設置：
如果運用上述法設計為中心制模式的部門(mén)，將可以徹底根除鋼企中普遍存在的部門(mén)內設機構的“頑疾”。中心為流程所有者，當中心內的業(yè)務(wù)模塊調整時(shí)，并不影響流程的歸屬，而由此帶來(lái)的流程信息化就無(wú)須再調整。
作者：漢哲咨詢(xún)集團 楊瑞
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