這是創(chuàng )新的時(shí)代，也是資本的時(shí)代，用好資本助推企業(yè)快速發(fā)展。什么樣的商業(yè)模式會(huì )被資本看好？——盈利可持續、成長(cháng)可持續。資本投資的不是過(guò)去和當下，而是未來(lái)的發(fā)展潛力。如果是賺快錢(qián)的商業(yè)模式，資本是不會(huì )投資的。
一、爆品盈利，但偶發(fā)性和不可持續性獲取不了資本的青睞
1、某團隊做電商銷(xiāo)售，通過(guò)淘寶、拼多多、抖音、快手，把單一產(chǎn)品做成爆品，這類(lèi)項目主要靠外部流量，引流模式不可持續。流量爆發(fā)能讓企業(yè)賺一波塊錢(qián)，但是很難持續賺錢(qián)。相對于賣(mài)貨團隊，投資MCN機構反而還可以商榷。
2、某創(chuàng )業(yè)公司，偶然獲得千萬(wàn)級的訂單，想用這單生意去融資，也比較難成功，因為大訂單具有不確定性、不可持續性……
以上這些項目可能賺錢(qián)，但是股權不值錢(qián)。
二、擺脫發(fā)展的不確定性，做穩定的生意
做C端生意，流量不穩定、不持續，就會(huì )導致收入不穩定。
主打終端銷(xiāo)售的一眾預制菜品牌在競爭白熱化，而他們的上游供應鏈的收入卻十分平穩。
當眾多奶茶品牌在爭奪一二三四線(xiàn)城市份額、激烈內卷的時(shí)候，他們背后的供應商業(yè)績(jì)連續增長(cháng)、紛紛上市。
表1 奶茶背后的企業(yè)
靠流量起家的商業(yè)模式不穩定，而靠供應鏈發(fā)展的商業(yè)模式穩定，且能實(shí)現業(yè)績(jì)持續增長(cháng)。
要獲得資本的追捧，需要把握的兩個(gè)原則：
第一，選好賽道——確保企業(yè)有做大的機會(huì )
在10億的細分賽道里當雞頭？還是在1000億的市場(chǎng)里當鳳尾？
資本投資項目，首先不是評估企業(yè)好不好，而是先看賽道夠不夠大、天花板夠不夠高。一個(gè)市場(chǎng)規模只有10億的細分市場(chǎng)，50%的市場(chǎng)占有率也就5億，想象空間有限、股權價(jià)值有限，至少市場(chǎng)規模達到百億級別。
第二，模式創(chuàng )新——確保企業(yè)快速發(fā)展
大魚(yú)吃小魚(yú)，但是快魚(yú)也吃慢魚(yú)
星巴克創(chuàng )辦到上市用了21年，瑞星咖啡用了18個(gè)月。瑞幸咖啡的成長(cháng)對標的絕對不是星巴克，否則根本不可能上市，星巴克是傳統企業(yè)、瑞幸咖啡是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
瑞幸咖啡與傳統咖啡品牌最大的不同在于：星巴克、上島咖啡、兩岸咖啡是賣(mài)咖啡、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品；瑞幸咖啡是以咖啡作為入口、獲取用戶(hù)信息、經(jīng)營(yíng)用戶(hù)和人群，向老客戶(hù)賣(mài)新產(chǎn)品、向老人群賣(mài)新貨品。
對于消費品，可以套用一個(gè)公式：銷(xiāo)售 = 流量 * 轉化率 * 客單價(jià) * 復購率 。
擴大銷(xiāo)售，就是在上述4個(gè)環(huán)節做文章，燒錢(qián)可以做流量、營(yíng)銷(xiāo)可以提高轉化率、做品牌可以提高客單價(jià)，但最簡(jiǎn)單高效的就是提高復購率。
三、商業(yè)模式創(chuàng )新的三個(gè)思路
（1）創(chuàng )造細分品類(lèi)成為第一
消費者、投資人、經(jīng)銷(xiāo)商永遠喜歡跟第一名打交道。
下飯菜，公認的第一名是老干媽?zhuān)垝吖?，是川味下飯菜里面的第一名、虎邦辣醬，是外賣(mài)下飯菜的第一名。
女性文胸，愛(ài)慕是國內大陸第一家生產(chǎn)文胸的品牌，而奶糖派是中國第一個(gè)專(zhuān)注做大杯文胸的品牌，Ubras是第一個(gè)專(zhuān)注于無(wú)鋼圈內衣的品牌。
怡寶在國內推出第一瓶純凈水，農夫山泉做第一個(gè)天然水，百歲山做第一個(gè)高端瓶裝水……
【總結】行業(yè)定位，不是做的比別人更好、更便宜，而是跟別人不同。要么是細分產(chǎn)品的不同，要么是細分人群的差異化不同。
（2）產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節滲透，實(shí)現可持續發(fā)展
這里講一個(gè)做貿易走投無(wú)路、做倉儲做到上市的企業(yè)故事。
H公司原主營(yíng)業(yè)務(wù)為石化貿易。但是：化工貿易業(yè)務(wù)起步容易，建立核心競爭力很難。而且，這個(gè)產(chǎn)業(yè)上下游經(jīng)常遭遇擠壓，處于比較悲催的格局中。
要么轉型、要么等死。H公司曾努力向下游涂料廠(chǎng)轉型，但因競爭白熱化，轉型失敗。2004年開(kāi)始，公司決定轉做石化倉儲，實(shí)時(shí)證明，石化倉儲是整個(gè)倉儲領(lǐng)域最好的賽道，同時(shí)也因為這次轉型，公司迎來(lái)了快速發(fā)展。
石化倉儲特點(diǎn)：剛需、是石化行業(yè)不可替代的環(huán)節、需要資質(zhì)（有門(mén)檻）、有一定定價(jià)權。
從2004年開(kāi)始，H公司通過(guò)投產(chǎn)新建、收購同行、區域布局等方式，補充產(chǎn)業(yè)能力。到2015年，公司在新三板掛牌，當年市值在東莞100多家新三板企業(yè)中排名第一，凈利潤位居首位。掛牌后緊接著(zhù)就連續完成了兩次融資，到2016年，公司正式申請IPO，并在2018年成為當天六家上會(huì )的企業(yè)中，唯一過(guò)會(huì )的公司。
【總結】做貿易商，隨時(shí)都有資金崩裂的可能，這樣的企業(yè)有利潤、低價(jià)值，賺錢(qián)不值錢(qián)。通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈延伸掌握資源后成功蛻變，毛利超過(guò)50%，上市后兩個(gè)月內，股價(jià)漲幅超過(guò)5倍，印證了商業(yè)模式的神奇。
（3）從賣(mài)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)客戶(hù)
G集團成立于1997年，是從事高端數碼噴墨工業(yè)打印研產(chǎn)銷(xiāo)一體的企業(yè)。生產(chǎn)出來(lái)后通過(guò)全國各地的代理商賣(mài)給終端客戶(hù)。
工業(yè)打印是同質(zhì)化非常嚴重、競爭白熱化的行業(yè)，最早G集團采用的商業(yè)模式跟惠普打印機相似：先賣(mài)設備、再賣(mài)耗材，一機兩吃，后來(lái)發(fā)現耗材并不獨家，市面上同類(lèi)型的耗材、價(jià)格更低，客戶(hù)更愿意選擇便宜。代理商為了銷(xiāo)量，經(jīng)常會(huì )推薦功能相同、價(jià)格更低的貨。
即便公司在印刷設備領(lǐng)域具備相當的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，但是業(yè)務(wù)推廣很慢。為提升市場(chǎng)占有率，G集團優(yōu)化了商業(yè)模式：從賣(mài)設備和耗材轉向按使用量計費（PPU）：費用=打印面積*費率
采用這種模式，甚至可以把設備銷(xiāo)售價(jià)和耗材價(jià)格全部打下來(lái)，通過(guò)后端的PPU收費。借助大數據，構建設備價(jià)值模型，還能做到一機一談的PPU協(xié)議。實(shí)現了既賺一次的錢(qián)，又賺周期性的錢(qián)，還賺持續使用的錢(qián)。為企業(yè)帶來(lái)設備綜合收益成長(cháng)30%，設備無(wú)故障時(shí)間拉長(cháng)20%，異常損失減少75%！
【總結】這類(lèi)模式，美國GE公司、卡特彼勒都采用過(guò)，在農機打捆機、醫藥CRO、銀行ATM等都有成功案例。行業(yè)不同，但是共同點(diǎn)都在于：?jiǎn)蝺r(jià)高、賣(mài)一臺少一臺/項目做一次少一次、復購周期長(cháng)。
G集團擁有浙江省隱形冠軍企業(yè)、浙江省企業(yè)技術(shù)中心、專(zhuān)精特新“國家小巨人”企業(yè)、專(zhuān)精特新“重點(diǎn)小巨人”企業(yè)等多種榮譽(yù)，商業(yè)模式也盈利可持續，但是離資本介入還差一環(huán)：股權架構。
究竟什么樣的股權架構是資本看好的？下期我們再交流。
作者：漢哲咨詢(xún)集團 豆園園
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