在現代企業(yè)管理中，績(jì)效管理作為常見(jiàn)的管理手段，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中必不可少的一環(huán)。然而各家企業(yè)績(jì)效管理的實(shí)施效果卻千差萬(wàn)別，總會(huì )產(chǎn)生各式各樣的問(wèn)題，讓績(jì)效管理難以實(shí)現預期的目標，具有代表性的現象有：
• 員工的抵觸，認為績(jì)效考核是一種“監視”、“扣工資”的工具，難以從心底認可績(jì)效目標的價(jià)值與意義，甚至出現“為達目的不擇手段”的現象；
• 管理層的反感，日常工作已經(jīng)很繁重了，還要每個(gè)月填表、統計，增加工作負擔，還不見(jiàn)得有什么效果，最后成了應付人力資源部的差事；
• 來(lái)自員工關(guān)系層面的矛盾，上級認為認真執行會(huì )破壞與員工之間的“和諧”關(guān)系，會(huì )導致上下關(guān)系產(chǎn)生芥蒂。最后索性誰(shuí)都不得罪，員工輪流“坐莊”，輪流墊底，互相掩護；
• 員工工作任務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)目標的脫節，一年考核下來(lái)大部分人的績(jì)效都是不錯的，至少是績(jì)效工資沒(méi)受影響，但公司的年度目標實(shí)現得很不理想。每個(gè)個(gè)體很“優(yōu)秀”，但是作為作為整體團隊卻很“平庸”，這是不合理的。
• …………
常規的的績(jì)效管理方式死板、績(jì)效制度冰冷、績(jì)效程序形式化，無(wú)法解決新時(shí)期管理的需求，需要將績(jì)效管理敏捷化，以適應企業(yè)在管理和發(fā)展過(guò)程中受到的挑戰。
那么，如何績(jì)效管理敏捷化轉變？ 我們可以從績(jì)效管理的各環(huán)節進(jìn)行分析。
1、制定考核計劃
通過(guò)戰略解碼、目標分解、職責劃分、協(xié)同事項、區分重點(diǎn)等方式，自上而下為員工制定考核指標，以確保自下而上對公司戰略的支撐。這樣的做法沒(méi)有問(wèn)題，但是要回答的問(wèn)題是：
• 如果公司的經(jīng)營(yíng)目標或部門(mén)工作計劃調整了，考核計劃是否能夠做到及時(shí)跟進(jìn)調整？
• 考核計劃是滿(mǎn)足公司需求了，但是否獲得了員工的認可？
• 所制定的考核目標是否符合員工個(gè)人承擔工作意愿度的預期？
因此在績(jì)效管理敏捷化轉變過(guò)程中，有必要采取的措施是：
• 提倡目標公開(kāi)、透明的文化，強調目標驅動(dòng)，讓員工更聚焦主要目標，參與績(jì)效目標的制定；
• 在績(jì)效目標中，增加對員工成長(cháng)方面的要求，讓員工意識到，達成績(jì)效目標符合公司要求，也與個(gè)人成長(cháng)緊密相關(guān)；
• 注重員工對績(jì)效目標的主觀(guān)能動(dòng)性，對員工所提出的績(jì)效目標建議重視，并增加難度系數的評價(jià)，對各員工不同難度的績(jì)效目標給予平衡。
2、過(guò)程跟蹤與管理
常規的管理方式是通過(guò)周/月例會(huì )，對日常工作情況進(jìn)行匯報和評價(jià)，對存在的工作問(wèn)題和對未來(lái)階段性重點(diǎn)工作進(jìn)行協(xié)調安排。
通過(guò)這種方式重點(diǎn)解決的是工作安排的問(wèn)題，與員工績(jì)效目標結合度不高，有時(shí)甚至與員工績(jì)效目標存在沖突，不能確保上下目標的一致性，也不會(huì )對員工績(jì)效目標的達成起到促進(jìn)的作用，上級很著(zhù)急，下屬很無(wú)助。
在績(jì)效管理敏捷換轉變的過(guò)程中，可以通過(guò)以下方式給予改善：
• 對于績(jì)效的過(guò)程跟蹤管理，可以以任何靈活的形式進(jìn)行，突出更短的周期和更高效的方式；
• 以溝通和協(xié)助為出發(fā)點(diǎn)，上級充當導師、伙伴的角色，為下屬提供指導、助力和資源支持；
• 對于組織整體工作規劃的調整，要及時(shí)與下屬溝通調整績(jì)效目標，保證目標上下左右對齊，保持一致性。
3、績(jì)效結果評價(jià)
傳統的績(jì)效結果評價(jià)常常是在考核期末，上級根據下屬的工作結果，以打分的形式評價(jià)，對于無(wú)法量化的指標，根據主觀(guān)要求和判斷標準，酌情打分評價(jià)，然后匯總得分、內部排名、強制比例分布績(jì)效等級等。這種做法簡(jiǎn)單易操作，但以績(jì)效管理的目的來(lái)看，需要思考的是：
• 以結果論英雄的評價(jià)導向，是否值得推崇，是否會(huì )將員工的其他重要的優(yōu)點(diǎn)掩蓋，比如在工作中散發(fā)的正能量、給予團隊的協(xié)助、影響力、突破創(chuàng )新等？
• 如果只以上級判斷作為標準，是否存在有失偏頗的可能性？員工日常的工作表現，也許上級能夠看到的只是少量的部分。
• 績(jì)效得分、績(jì)效系數、績(jì)效等級能否完整代表員工在過(guò)往一個(gè)考核周期內的工作表現？
事實(shí)上，績(jì)效結果評價(jià)環(huán)節是績(jì)效管理的關(guān)鍵一步，所有前期的工作，都在這個(gè)環(huán)節有了最終的定論，上下級都對此有非常高度重視程度，若未能合理、有效地制定評價(jià)結果，會(huì )深度影響上下級之間的信任程度、同事相互之間的友好互助關(guān)系、以及因為“不公正的判罰”影響未來(lái)正確的工作導向。
沒(méi)有完美的流程和制度能夠解決所有突發(fā)的、個(gè)性的管理問(wèn)題，因此在績(jì)效管理敏捷化轉變的時(shí)候，有必要適當采取以下措施加以彌補：
• 評價(jià)人員豐富化，增加橫向員工之間的互評，并加以正確的價(jià)值引導，提升管理的民主化，提升員工對管理的參與感；
• 增加員工的間接價(jià)值評價(jià)，員工的領(lǐng)導力、影響力、創(chuàng )新性、對公司的隱性貢獻、與企業(yè)文化的切合度等都可以成為衡量員工是否優(yōu)秀的關(guān)鍵維度；
• 對員工的評價(jià)結果在常規的績(jì)效系數、績(jì)效結果評價(jià)的基礎上，上級有必要增加對下屬的個(gè)性化評價(jià)和指導，包括工作方式優(yōu)化、工作技能提升、關(guān)鍵扣分要素的復盤(pán)改進(jìn)、個(gè)人發(fā)展規劃等方面，讓員工體會(huì )到來(lái)自上級的信任和關(guān)懷；
• 所有的針對工作結果的評價(jià)都是對事不對人，評價(jià)的目標是為了更好的提升工作；
• 淡化績(jì)效排名和強制分布，消除因評級帶來(lái)的內耗競爭；
• 取消“貼標簽”，讓員工能夠聚焦業(yè)績(jì)達成和能力提升，愿意接受挑戰。
4、績(jì)效結果應用
常規的操作是，每次月度/季度/年度績(jì)效考核結果都與各類(lèi)獎金的發(fā)放、評優(yōu)、調薪、職級晉升等員工個(gè)人利益緊密相關(guān)，這種操作方式確實(shí)能夠引起員工對高績(jì)效結果的重視，進(jìn)而間接讓員工個(gè)人利益和公司利益綁定。但是這種管理方式卻常常產(chǎn)生壞的影響：
• 員工為了達成好的績(jì)效結果，通過(guò)“不擇手段”的方式想盡辦法來(lái)達成績(jì)效要求，但實(shí)現過(guò)程及結果背后的工作質(zhì)量卻與公司的長(cháng)期戰略背道而馳；
• 員工“以終為始”，在制定績(jì)效目標的環(huán)節就拈輕怕重，不愿承擔有難度的任務(wù)；
• 導致員工容易形成的固化觀(guān)點(diǎn)是：好的的績(jì)效結果一定會(huì )與個(gè)人利益掛鉤，如果公司未能滿(mǎn)足，反而會(huì )滋生負面情緒。
• 團隊內部互相攀比，影響團結互助的氛圍。
績(jì)效管理敏捷化轉變，就必須要在結果應用方面給予較大轉變，主要體現在以下方面：
• 績(jì)效結果與薪酬、晉升等逐步解綁，真正將績(jì)效管理作為目標管理的工具；
• 對于員工的優(yōu)秀績(jì)效表現，激勵的兌現要注重即時(shí)性，時(shí)效性越差的激勵越容易將激勵的效果弱化，甚至起了相反的作用；
• 激勵手段公開(kāi)透明，在激勵當事人的同時(shí)，也要樹(shù)立好團隊榜樣，提升個(gè)人影響力，起到模范帶頭作用；
• 激勵方式顯性化，銀行卡里的數字固然有效，但性?xún)r(jià)比更高的方式，在于有紀念意義的物品、榮譽(yù)以及各種“走心”的團隊認同和自我價(jià)值實(shí)現。
5、績(jì)效復盤(pán)和改進(jìn)
此環(huán)節對于公司來(lái)講是最具有意義的一步，卻是最容易被忽略的一步。
無(wú)論是組織績(jì)效結果還是員工績(jì)效結果，最終大家在意的是得分和排名，而那些扣分項、績(jì)效管理過(guò)程中發(fā)現的隱性問(wèn)題，最可能是影響公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的“短板”，而匯總、分析和優(yōu)化這些短板才是對于公司來(lái)說(shuō)最有價(jià)值的事。
也只有扎實(shí)地做好復盤(pán)和改進(jìn)，才算是真正意義上做到了績(jì)效管理的閉環(huán)。
因而在績(jì)效管理轉變過(guò)程中，需要提升的在于績(jì)效復盤(pán)不再設置固定的時(shí)間周期，也沒(méi)有固化的執行角色。
每個(gè)人都可以成為管理的主角，在工作復盤(pán)、項目復盤(pán)的每次開(kāi)展過(guò)程中，對發(fā)現的可提升點(diǎn)，都可以與上下級共同制訂優(yōu)化方案，讓工作處于持續改善的過(guò)程中。
公司層面的經(jīng)營(yíng)復盤(pán)就顯得更為重要，對標學(xué)習同行優(yōu)秀的實(shí)踐案例遠不如分析和改進(jìn)自身的經(jīng)營(yíng)短板，因為成功是多個(gè)偶然因素的集合，而失敗則只需要一個(gè)理由。
在此將績(jì)效管理敏捷化轉變的要素總結如下：
• 以經(jīng)營(yíng)目標和員工發(fā)展為中心
• 頻繁的橫向縱向溝通
• 多種形式的反饋信息來(lái)源
• 開(kāi)放包容和相互信任的公司氛圍
• 持續改善的管理思維
可以將常規的績(jì)效管理工具與敏捷化績(jì)效管理的關(guān)系總結如下：
• 敏捷績(jì)效管理與具體的績(jì)效管理工具沒(méi)有必然的對應關(guān)系，關(guān)鍵在于工具本身是否回應了敏捷對績(jì)效管理的要求；
• 就現有的績(jì)效管理工具而言，OKR在目標管理上較好地回應了敏捷績(jì)效管理的特質(zhì)，但就適用性而言，敏捷績(jì)效管理門(mén)檻更低；
• 績(jì)效管理敏捷化本質(zhì)上并沒(méi)有跳出績(jì)效管理的基本流程與方法論，只是在原有的績(jì)效管理環(huán)節上疊加了敏捷的要素。
最后引用杰克·韋爾奇的觀(guān)點(diǎn)：績(jì)效管理的最終目標并非僅使員工達到期望的績(jì)效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責的努力。員工的潛能是無(wú)限的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是永恒的，也只有通過(guò)敏捷化的績(jì)效管理理念的落實(shí)，才能始終確?？?jì)效管理真正發(fā)揮應有的作用。
作者：漢哲咨詢(xún)集團 連振
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