一、客戶(hù)介紹
該公司是國有獨資的專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)城市軌道交通運營(yíng)線(xiàn)網(wǎng)的專(zhuān)業(yè)運營(yíng)商，擁有職工三萬(wàn)余人。
公司運營(yíng)業(yè)務(wù)涉及專(zhuān)業(yè)有車(chē)輛運輸、客運組織、行車(chē)電力調度、供電、通信信號、機電和線(xiàn)路等。另外，公司還經(jīng)營(yíng)以地鐵相關(guān)資源開(kāi)發(fā)為主的多元化業(yè)務(wù)，主要包括車(chē)輛制造、工程監理、設計研究咨詢(xún)、廣告、地下通信、文化產(chǎn)業(yè)、商貿、旅游度假、教育培訓、建筑安裝及物業(yè)等。這些多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)擴大了地鐵的服務(wù)領(lǐng)域，也滿(mǎn)足了廣大乘客的服務(wù)需求。
二、項目背景與項目需求
（一）項目背景
1.依法治企
依法治企是全面推進(jìn)國家治理體系與治理能力現代化的必要手段。為此，地鐵公司積極推動(dòng)制度體系建設，并完成了制度分級分類(lèi)的框架體系搭建，以及制度清單建設工作，同時(shí)針對總部及所屬單位的單體制度的修編工作也已經(jīng)啟動(dòng)。為建立或優(yōu)化符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的制度文件，保障“十四五”發(fā)展規劃的順利實(shí)施，公司決定重點(diǎn)對總部及所屬單位的根本制度、基本制度進(jìn)行系統性修訂?；诖?，為更好地借鑒外部企業(yè)經(jīng)驗，融合制度建設的最佳實(shí)踐與創(chuàng )新點(diǎn)，公司擬聘請熟悉制度體系建設工作的外部機構協(xié)助推進(jìn)該項工作。
2. 分改子體制改革
同時(shí)，在國有企業(yè)改革的宏觀(guān)背景下，地鐵公司一直在開(kāi)展分改子的體制改革工作。由于分改子之后，地鐵公司總部與所屬單位在公司治理結構、管控模式與定位等方面進(jìn)行了調整，由此帶來(lái)總部與所屬單位在職責分工、權責劃分等方面也需要進(jìn)行同步調整，以便進(jìn)一步明確總部與所屬單位的權責界面，在此情形下，公司決定聘請外部機構協(xié)助梳理總部與子公司的職責分工與權責邊界，促進(jìn)分改子體制改革扎實(shí)有效的落地。
（二）項目需求
對兩級根本制度、基本制度的修訂審核及子公司體制下兩級責權清單完善內容要求如下：
1.兩級根本制度、基本制度的修訂審核
針對總部各部門(mén)或所屬單位提供的根本制度與基本制度的修訂稿，或制度修訂過(guò)程中遇到的問(wèn)題，協(xié)助總部制度歸口管理部門(mén)進(jìn)行制度文件審核，并出具專(zhuān)業(yè)參考意見(jiàn)，為制度修訂提供支撐。
2.子公司體制下權責清單完善
（1）當前，地鐵公司所屬單位主要分為分公司、分公司擬改制為子公司、子公司三種形態(tài)。各形態(tài)下地鐵公司總部與所屬單位的權責界面存在一定的差異性。為此，應對地鐵公司所屬單位進(jìn)行分類(lèi)，并對子公司模式下各類(lèi)所屬單位的定位、管控模式等進(jìn)行分析，為理順子公司模式下各所屬單位管控條線(xiàn)、優(yōu)化管控點(diǎn)奠定基礎。
（2）基于每類(lèi)所屬單位的定位及管控模式分析，梳理地鐵公司總部與各所屬單位的管控條線(xiàn)，并在此基礎上優(yōu)化完善總部與各所屬單位的權責清單。
（3）基于子公司模式下的管控模式設計，以及權責清單優(yōu)化，為子公司的高效有序運行提供建議。
三、解決方案
整體解決方案分為兩大模塊：兩級根本制度、基本制度的修訂；子公司體制下的責權清單完善。
（一）兩級根本制度、基本制度的修訂
1.制度梳理
梳理總部及所屬單位的根本制度、基本制度，確保兩級根本制度、基本制度上下銜接貫通。下圖為該公司的兩級制度體系框架：
2.制度評估
基于漢哲的制度評估模型，對兩級根本制度、基本制度進(jìn)行評估，重點(diǎn)關(guān)注制度的內容體系、管理體系、執行情況等方面。
（1）系統性評估：主要從制訂必要性、相關(guān)兼容性、寬嚴恰當性等維度進(jìn)行評價(jià)；
（2）規范性評估：主要從條款合規度、內容完整度、層次清晰度等維度進(jìn)行評價(jià)；
（3）操作性評估：主要從權責清晰度、附件完備度、更新適時(shí)度等維度進(jìn)行評價(jià)。
（4）相關(guān)文件評估：同時(shí)，還將關(guān)注與制度修訂有相關(guān)性的內控體系、紅頭文件、審計與巡查意見(jiàn)、程序文件、業(yè)務(wù)變化等等，為下一步的制度修訂提供支撐。
3.制度修訂
在制度修訂過(guò)程中，按照制度梳理“九步法”展開(kāi)。
（1）制度模塊及相關(guān)工作流程確認
在部門(mén)負責人的帶領(lǐng)下，確認項目組設計的制度模塊能夠完全涵蓋本部門(mén)制度，如有問(wèn)題，及時(shí)提出意見(jiàn)，與項目組聯(lián)系及討論；
在制度模塊確認完畢之后，每一模塊指定一名負責人，將與該模塊有關(guān)的流程以及流程的上下游責任部門(mén)（責任人）匯總在列表中；
在部門(mén)會(huì )議上討論，確保流程已經(jīng)匯總完畢。
（2）部門(mén)制度、程序、文件資料收集
參照項目組提供的內控流程匯總表，將與本部門(mén)相關(guān)的內控流程填寫(xiě)在指定表格內；
參照項目組提供的程序文件匯總表，將本部門(mén)制訂的，以及參與制訂的制度以及類(lèi)制度文件填寫(xiě)在指定表格內；
將與本部門(mén)相關(guān)的紅頭文件、制度、通知中可能匯編入制度的填寫(xiě)在指定表格內；
準備上述資料的電子版本及書(shū)面版本一套，向咨詢(xún)公司提供。
（3）部門(mén)自評
項目組提供專(zhuān)題培訓；部門(mén)召集相關(guān)人員3－5名，參照自評表進(jìn)行自評。
（4）專(zhuān)家評估
項目組對重要制度（一般是根本制度與基本制度）進(jìn)行評估，形成評估優(yōu)化建議。
（5）部門(mén)制度修訂研討會(huì )
項目組與部門(mén)相關(guān)人員就部門(mén)制度存在問(wèn)題進(jìn)行研討，確認問(wèn)題，明確制度修訂目標，修訂時(shí)間表；
討論并記錄需要其他部門(mén)配合完成的制度或程序，由項目組協(xié)調其他部門(mén)完成。
（6）部門(mén)修訂
由部門(mén)按照要求的標準和時(shí)間修訂完成制度初稿。
（7）專(zhuān)家初審
由項目組按照研討會(huì )形成的意見(jiàn)進(jìn)行初審。
（8）相關(guān)部門(mén)會(huì )審
由部門(mén)組織上下游業(yè)務(wù)相關(guān)部門(mén)、制度管理部門(mén)舉行研討會(huì )，就制度初稿進(jìn)行會(huì )審并提出意見(jiàn)，部門(mén)進(jìn)行修改。
（9）制度管理部門(mén)終審及收納
修改后的制度送制度管理部門(mén)最終審閱，并收納電子版本；制度管理部門(mén)根據需要編制印刷紙面版本，或在網(wǎng)站公布電子版本。
4.協(xié)助與支持
在制度修訂和審核過(guò)程中，項目組可為該公司各部門(mén)開(kāi)通漢哲知識管理系統（HKM）查詢(xún)權限，豐富的素材庫（10000余份制度文件）將會(huì )極大地提升制度修訂審核的效率與質(zhì)量。
最終，實(shí)現兩級根本制度、基本制度的制修訂工作順利完成。
（二）子公司體制下的責權清單完善
1.管控模式分析
該公司擁有諸多下屬機構，由于各分支機構的定位、成熟度等各有不同，決定了總部必須采取差異化的管控模式，以保證整個(gè)系統的高效運行。
通過(guò)“漢哲管控模式評價(jià)模型”，梳理當前總部與所屬單位的管控模式，基于未來(lái)的子公司體制，進(jìn)行管控模式設計。從該公司當前組織管控特征的分析來(lái)看，針對運營(yíng)類(lèi)公司、設備類(lèi)公司采用運營(yíng)管控模式，針對增值類(lèi)公司、關(guān)聯(lián)類(lèi)公司采用戰略管控模式。
2. 管控條線(xiàn)及權限設計
（1）管控條線(xiàn)：在明確各所屬單位管控模式的基礎上，針對當前所屬單位的管控模式，以部門(mén)為單位梳理管控條線(xiàn)及管控事項，明確各管控條線(xiàn)的事項的權責分配；
（2）“分改子”：同時(shí)，結合“分改子”改革背景，對分、子公司的特征、承擔責任、法律地位、權限邊界等進(jìn)行系統的研究，為相關(guān)權限調整奠定基礎；
（3）責權清單：基于該公司現狀，結合分子公司差異及各不同管控條線(xiàn)，梳理當前總部與所屬單位的責權清單。
3. 子公司高效運行建議
對所屬單位的運行，項目組提出高效運行的管理建議，保障分公司改子公司平穩過(guò)渡，子公司高效有序運行。
四、實(shí)施效果
1. 制度的系統性、邏輯性得到了進(jìn)一步加強
公司領(lǐng)導、各部門(mén)、各所屬單位與項目組對現有兩級制度進(jìn)行梳理，并代入公司制度體系框架，一方面將現有制度分類(lèi)分層，加強系統性、邏輯性，另一方面復核公司制度體系是否能夠覆蓋公司所有主要業(yè)務(wù)管理活動(dòng)。
2. 制度的規范性進(jìn)一步加強
項目組對制度文本格式、內容結構邏輯、主體稱(chēng)謂以及附件等的編寫(xiě)制定了標準模板以及編寫(xiě)說(shuō)明和培訓資料，并進(jìn)行多次宣貫，同時(shí)在編寫(xiě)過(guò)程中對編寫(xiě)人員進(jìn)行指導，確保制度內容與形式統一規范，大大改觀(guān)了以往制度內容雜亂、格式不一、主體不一致等狀況。
3.建立以戰略為基準構建集團管控體系
通過(guò)對所屬單位的集團管控模式設計，確保所屬單位的執行行為與集團戰略保持高度一致，以確保集團戰略目標的實(shí)現；通過(guò)對各下屬單位的管控，加強集團內產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)，形成規模優(yōu)勢，實(shí)現整個(gè)集團的經(jīng)濟效益最大化。
4. 促進(jìn)分改子體制改革扎實(shí)有效的落地
通過(guò)對各所屬單位的管控條線(xiàn)設計與權責清單編制，進(jìn)一步梳理總部與所屬單位的權責界面，在明確工作重心，強調集團總部對關(guān)鍵業(yè)務(wù)鏈、核心能力和重要資源把握的同時(shí)，讓下屬單位有充分的經(jīng)營(yíng)自主權，最終促進(jìn)分改子體制改革扎實(shí)有效的落地。
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