阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是稻盛和夫先生獨創(chuàng )的經(jīng)營(yíng)管理系統。稻盛和夫先生創(chuàng )建的京瓷和KDDI，通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都發(fā)展為世界500強企業(yè)。2010年受日本首相邀請，稻盛和夫先生以78歲高齡零薪酬出山拯救日本航空公司。其出任董事長(cháng)馬上在日航引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，僅用一年時(shí)間就帶領(lǐng)日航創(chuàng )造了歷史上空前的1884億日元的利潤。日航奇跡被世人津津樂(lè )道，同時(shí)也讓稻盛和夫先生和阿米巴經(jīng)營(yíng)模式受到全球企業(yè)家追捧。
一、什么是阿米巴
阿米巴，在生物學(xué)上是指一種單細胞的變形蟲(chóng)，最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調整來(lái)適應所面臨的生存環(huán)境。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨立的利潤中心進(jìn)行獨立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門(mén)的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷(xiāo)售部門(mén)也可以按照地區或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。
圖1 生物學(xué)上的阿米巴變形蟲(chóng)
例如，原料經(jīng)過(guò)混合、成型、精加工等三個(gè)工序后成為商品。假如原料成本是50元，經(jīng)過(guò)混合加工后以55元賣(mài)給成型工序；成型工序塑造成型并以60元賣(mài)給精加工工序；精加工工序把成品以65元賣(mài)銷(xiāo)售部門(mén)；銷(xiāo)售以75元把產(chǎn)品推向市場(chǎng)。每個(gè)工序都有自己的成本、收入和利潤，都可以獨立的經(jīng)營(yíng)。如客戶(hù)不接受或者競爭對手更加高效，各工序就會(huì )有壓力，就要想辦法繼續提高。所以，阿米巴經(jīng)營(yíng)其實(shí)是為了解決員工獨立經(jīng)營(yíng)意識的問(wèn)題。
二、京瓷會(huì )計學(xué)
稻盛和夫先生提倡“要讓經(jīng)營(yíng)像玻璃般透明”。只有讓大家能算得清賬，才能參與到經(jīng)營(yíng)中去。經(jīng)營(yíng)的度量需要一套會(huì )計系統，對于專(zhuān)業(yè)會(huì )計來(lái)說(shuō)并不難，但對于企業(yè)各部門(mén)各工序的員工來(lái)說(shuō)卻太難了。因此建立京瓷會(huì )計學(xué)，把公司的會(huì )計系統變得簡(jiǎn)單。每個(gè)部門(mén)都能夠把自己創(chuàng )造的收益用貨幣量化，從而激發(fā)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力。
稻盛和夫先生還提倡了一種獨特的核算方式，即“單位時(shí)間附加值核算”。每個(gè)部門(mén)的價(jià)值，不僅是計算“收入-成本=利潤”，還要把這些利潤，平攤到總的工作時(shí)間上，計算每個(gè)人每小時(shí)創(chuàng )造的部門(mén)利潤。“單位時(shí)間附加值”作為衡量部門(mén)價(jià)值的指標，同時(shí)也用于縱向比較，用于找尋缺點(diǎn)以提升自我。
三、定價(jià)問(wèn)題和成本問(wèn)題
定價(jià)是為了建立核算和改善的標準，是衡量進(jìn)步與改善的依據。同時(shí)，定價(jià)需要考察其創(chuàng )造的利潤總量，審視與外部相比有沒(méi)有競爭力。通過(guò)市場(chǎng)參考定價(jià)法、成本基礎定價(jià)法、交易協(xié)商定價(jià)法、傭金比例定價(jià)法等方法都不能有效地解決問(wèn)題，在阿米巴模式里，由領(lǐng)導盡量公允地進(jìn)行定價(jià)。但是，這其實(shí)非常困難。
京瓷會(huì )計學(xué)計算部門(mén)“單位時(shí)間附加值”的方法，可能帶來(lái)新的成本問(wèn)題。比如說(shuō)本部門(mén)的利潤是10000元。部門(mén)一共有10個(gè)人，每人工作50小時(shí)，一共工作了500個(gè)小時(shí)。那么部門(mén)最后產(chǎn)生的價(jià)值是：利潤（10000）/工作總時(shí)間（500）=20元/人/小時(shí)。怎樣提高人效？要么提高利潤，要么減少工作總時(shí)間。提高利潤難度很大，減少工作總時(shí)間更容易現實(shí)。把工作外包出去，部門(mén)過(guò)去有10個(gè)人，現在剩5個(gè)人就夠了。外包工作讓成本增加，利潤減少，但計算“單位時(shí)間附加值”時(shí)部門(mén)價(jià)值還變高了。
可能產(chǎn)生的定價(jià)問(wèn)題和成本問(wèn)題，稻盛和夫先生通過(guò)文化和哲學(xué)的方法來(lái)解決。
圖2 京瓷公司社訓“敬天愛(ài)人”
四、阿米巴利益分配機制
阿米巴成員不直接參與經(jīng)營(yíng)收益的分配，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)只與員工職位升降、薪酬晉級和個(gè)人榮譽(yù)掛鉤。
稻盛和夫先生在2010年回答海爾集團高層關(guān)于“阿米巴考核”的問(wèn)題時(shí)說(shuō)：在阿米巴里，用每個(gè)人每小時(shí)創(chuàng )造的“附加價(jià)值”來(lái)表達績(jì)效，某個(gè)阿米巴“單位時(shí)間”創(chuàng )造的效益高，對企業(yè)的貢獻大，那么全公司的人都會(huì )向他們表示贊賞。但只限于名譽(yù)上的褒獎，而不用金錢(qián)來(lái)刺激?？紤]到整個(gè)企業(yè)的情況，效益好時(shí)我會(huì )給全體人員增加收入，這種薪酬制度能促使員工互幫互助、同甘共苦。
五、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的落地關(guān)鍵
很多企業(yè)學(xué)習阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，在劃分小經(jīng)營(yíng)單位的同時(shí)引入了收入分成、競爭機制甚至股權激勵，來(lái)激勵管理者和員工。通過(guò)分利機制和競爭機制的導入，更好地解決了內部市場(chǎng)化小經(jīng)營(yíng)團隊的活力激發(fā)問(wèn)題，但如何形成合力等問(wèn)題上，基本上沒(méi)有很好的解決辦法。內部定價(jià)落不下去、阿米巴之間惡性競爭、短期主義、各種內耗等等成為一些企業(yè)家對阿米巴的詬病。
稻盛和夫先生通過(guò)強化企業(yè)家哲學(xué)、企業(yè)文化以及員工保障的基礎支撐，來(lái)解決上述問(wèn)題。“做人何為正確”、“敬天愛(ài)人”、“利他主義”等經(jīng)營(yíng)哲學(xué)成為阿米巴經(jīng)營(yíng)當中從上到下宣貫的重中之重。由此可見(jiàn)，哲學(xué)與實(shí)學(xué)并行，才是阿米巴經(jīng)營(yíng)落地關(guān)鍵。
作者：漢哲咨詢(xún)集團 謝侍棋
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