案例分享——M公司人力資源審計問(wèn)題匯總及分析

【案例背景】

2010年，漢哲接受?chē)鴥饶持蛙?chē)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)M公司）的委托，運用HRA4模型對其人力資源管理體系進(jìn)行審計。

審計結果以五顆星表示，星的顆數的多少標志著(zhù)這一模塊管理水平的高低。

【問(wèn)題整理】

經(jīng)過(guò)評估之后的匯總，在13個(gè)評估模塊上共發(fā)現問(wèn)題32個(gè)，對于每個(gè)模塊的得分與問(wèn)題，分別進(jìn)行了匯總，如下表所示：

【影響度-緊迫性分析】

采用“影響度-緊迫性矩陣”，可把上述32個(gè)問(wèn)題分成四個(gè)區間，其中，紅色的問(wèn)題是影響度、緊迫性都比較大的，是需要首先解決的。

【原因挖掘與分析】

對照企業(yè)人力資源管理三階段模型、戰略人力資源系統模型，經(jīng)過(guò)分析發(fā)現，問(wèn)題的根源主要在以下四個(gè)方面：

根源一：人力資源體系的有效運行，依賴(lài)于一個(gè)有效的管理文化，這個(gè)文化的體現包括：如何看待管理，如何看待管理的系統性，如何看待績(jì)效，如何看待制度，如何看待執行力，如何處理基礎管理的長(cháng)期性與短期性的矛盾。缺乏一個(gè)正確的管理文化的支撐，人力資源體系的建設可能出現急功近利的問(wèn)題，流于形式的問(wèn)題，以及設計與執行脫節的問(wèn)題，管理工具的作用很難發(fā)揮到極致。

根源二：一個(gè)好的人力資源管理體系，首先要有“大腦”和“骨架”，而人力資源管理體系的“大腦”，就是企業(yè)的人力資源哲學(xué)；人力資源管理體系的“骨架”，就是一個(gè)完整的人力資源管理規劃，這兩個(gè)關(guān)鍵解決了人力資源管理“為什么”和“如何到達”的問(wèn)題，是“道”的層面的問(wèn)題，而在這個(gè)問(wèn)題上，C公司一直沒(méi)有清晰的思路；盡管多次導入了先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)，但都停留在局部和技術(shù)的層面，當企業(yè)需要體系化的思維和統合綜效的時(shí)候，這一問(wèn)題就凸現出來(lái)。

根源三：傳統制造業(yè)采用的多是基于崗位的人力資源管理，而隨著(zhù)企業(yè)專(zhuān)業(yè)化程度的提高，勢必要導入基于能力的人力資源管理，而基于能力的人力資源管理的基礎是任職資格體系和能力素質(zhì)模型，在此基礎上，才能有效開(kāi)展人力資源的招聘、培訓、開(kāi)發(fā)等工作，而恰恰是這個(gè)基礎，M公司尚未建立。

根源四：現代大型企業(yè)的人力資源管理，必須依靠信息平臺的支持，通過(guò)信息技術(shù)的使用，固化流程，提高效率，實(shí)現組織的專(zhuān)業(yè)化、扁平化，而C公司雖然引入了高端的信息化軟件，但還沒(méi)有得到系統的應用，導致人力資源管理的主要工作還停留在文本階段，人力資源管理不得不配備大量的人員，管理方法各異，執行難度加大。