導言：一個(gè)企業(yè)，往往是20% 的人才創(chuàng )造了80% 的效益。毫無(wú)疑問(wèn)，這20% 的人才算得上是企業(yè)的核心人才。在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才，成為企業(yè)間差異化競爭的焦點(diǎn)，而創(chuàng )造了企業(yè)80%效益的核心人才，更是成為企業(yè)競爭的靈魂。
核心人才是企業(yè)持續發(fā)展的動(dòng)力，對其管理與開(kāi)發(fā)，應從人才獲取、配置、培養、保留等各方面制定統一的思路，同時(shí)，也要考慮各專(zhuān)業(yè)核心人才的差異。對于具有一定規模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，應有獨立設置的崗位或部門(mén)來(lái)專(zhuān)門(mén)負責核心人才的管理，并建立和完善針對核心人才的職業(yè)規劃與培養機制。
A公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，該企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)高度依賴(lài)于核心人才。因此，如何才能吸引、凝聚和留住核心人才，充分調動(dòng)和發(fā)揮他們的聰明才智，為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值，顯得尤為重要。
以下是A公司核心人才管理的主要內容與具體做法。
（一）根據企業(yè)戰略和核心業(yè)務(wù)，確定核心人才能力素質(zhì)模型。
A公司把對企業(yè)的戰略目標和核心能力的追求轉化為對核心人才素質(zhì)特征的要求，以此確定公司核心人才的勝任特征，制定核心人才入庫標準。
作為一家以產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng )新為導向的高新技術(shù)企業(yè)，A公司的戰略目標是成為國內領(lǐng)先、具有國際競爭力的大型裝備制造企業(yè)，核心能力專(zhuān)注于產(chǎn)品的創(chuàng )新、研發(fā)以及領(lǐng)先上市的能力，因此，其關(guān)鍵崗位也主要集中在研發(fā)部門(mén)和生產(chǎn)管理部門(mén)等。公司結合戰略發(fā)展規劃和人力資源隊伍的實(shí)際，通過(guò)確立關(guān)鍵崗位，進(jìn)行關(guān)鍵崗位的人才勝任特征分析，進(jìn)而從內隱特征、外顯特征兩方面確定了核心人才的能力素質(zhì)模型。
１．內隱特征，主要涉及到人員的心理動(dòng)機和個(gè)人品德。A公司要求公司核心人才必須熱愛(ài)祖國，遵紀守法，具有良好的社會(huì )公德；有事業(yè)心、責任心、進(jìn)取心，有不斷學(xué)習提高的愿望，有團隊合作精神、創(chuàng )新精神和奉獻精神；尤其強調，核心人才必須認同企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化。
２．外顯特征，是員工專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的體現，屬“硬件”條件，主要涉及人員的專(zhuān)業(yè)知識和技能等，可以作為鑒別其工作績(jì)效和發(fā)展潛力的素質(zhì)特征，外顯特征分為基本條件要求、具體條件要求和破格提拔條件要求。
（二）建立高效、規范的核心人才管理制度
按照分層分類(lèi)管理的思路，A公司建立了公司的核心人才庫，實(shí)現人才共育，智力共享，隊伍共建，平臺共用。在分管技術(shù)和管理的副總經(jīng)理的領(lǐng)導下，成立了公司“核心人才綜合評審推薦委員會(huì )”和“核心人才課題研究獎勵評審委員會(huì )”。由“核心人才綜合評審推薦委員會(huì )”負責核心人才的評審推薦工作，由“核心人才課題研究獎勵評審委員會(huì )”負責對核心人才的課題進(jìn)行考核。
核心人才的日常管理工作，由公司人力資源部負責，根據核心人才特點(diǎn)，通過(guò)建立聯(lián)系制度、培訓制度、實(shí)績(jì)考核制度、動(dòng)態(tài)管理制度和責任管理制度等“五大制度”來(lái)加強對核心人才的培養和管理。
（三）建立有效的激勵制度，促進(jìn)核心人才潛能的發(fā)揮
A公司對核心人才的激勵分為物質(zhì)激勵、精神激勵和目標激勵。
1. 物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵主要表現在對其勞動(dòng)價(jià)值的認可，直接體現在其勞動(dòng)報酬上。優(yōu)秀的業(yè)績(jì)需要優(yōu)秀的人才創(chuàng )造，優(yōu)秀的人才需要有競爭力的報酬吸引。因此，公司采取多勞多得、多得光榮的原則，將績(jì)效考核與薪酬掛鉤，同時(shí)對參與核心人才獲獎?wù)n題項目的完成人，根據其所獲獎項，給予優(yōu)厚的物質(zhì)獎勵。
物質(zhì)激勵的另一重要組成部分就是福利和津貼。A公司核心人才在三年管理期內，每人每年享受核心人才特殊津貼，在每年春節前由公司一次性發(fā)放，以改善核心人才的生活條件。此外，公司每年組織核心人才進(jìn)行健康保險檢查，關(guān)心他們的身體健康。
2. 精神激勵
精神激勵首先體現在政治上的尊重。A公司經(jīng)常性地向核心人才通報上級單位的重要文件精神和公司的重大活動(dòng)情況。同時(shí)，核心人才還可以列席參加本單位領(lǐng)導班子研究有關(guān)業(yè)務(wù)的工作會(huì )議，尊重他們的知情權。
其次，精神激勵表現為加強與核心人才的溝通交流，關(guān)心和重視他們的成長(cháng)。公司管理層十分重視與核心人才的情感交流，通過(guò)召開(kāi)核心人才座談會(huì )，一方面積極聽(tīng)取他們的意見(jiàn)和建議，了解他們的問(wèn)題，肯定他們的成績(jì)，使他們始終保持良好的情緒，激發(fā)他們的工作熱情，另一方面加強溝通與協(xié)調，建立通暢的溝通機制，營(yíng)造出一個(gè)尊重、信任核心人才的良好氛圍。
公司對核心人才的關(guān)心不僅局限于工作范疇，對核心人才生活上遇到的困難和問(wèn)題，也積極施以援手，如幫助解決引進(jìn)的核心人才的戶(hù)籍問(wèn)題，住房問(wèn)題、配偶工作安置和子女就讀問(wèn)題，等等。
3. 目標激勵
目標的激勵作用源自員工對工作目標和意義的認同。因此，公司將目標激勵首先定位于企業(yè)戰略對于核心人才的激勵。公司利用企業(yè)廣播、內部刊物和板報等形式宣傳企業(yè)的長(cháng)期目標、中期目標和短期目標，以及企業(yè)戰略目標的實(shí)現與個(gè)人目標實(shí)現的一致性。使核心人才充分了解企業(yè)，了解自己在企業(yè)戰略實(shí)現過(guò)程中的作用，了解個(gè)人事業(yè)的發(fā)展、待遇的改善與事業(yè)發(fā)展、效益提高的關(guān)系。
其次，目標激勵體現在對核心人才的信任和合理使用，為了更好地發(fā)揮核心人才的工作積極性，公司各級領(lǐng)導在工作上尊重核心人才的創(chuàng )造精神，信任為重，讓他們在職權圍內獨立地處理問(wèn)題，發(fā)揮才能。公司要求各部門(mén)合理安排核心人才的工作內容和課題項目，同時(shí)，盡量減少技術(shù)類(lèi)核心人才的行政兼職，使其專(zhuān)心致志地從事專(zhuān)業(yè)工作。
對核心人才的目標激勵還體現在公司為核心人才創(chuàng )造良好的工作條件。對核心人才申報的科研項目，所需的科研經(jīng)費、圖書(shū)資料、儀器設備或參加國內學(xué)術(shù)交流等活動(dòng)，給予積極支持、優(yōu)先安排；當核心人才需配備助手或其他人員時(shí)，盡可能尊重其本人意見(jiàn)。
