企業(yè)要生存,要發(fā)展, 執行是關(guān)鍵,制度是保障。“天下之事,不難于立法,而難于法之必行,企業(yè)之事,亦不難于立制,而難于制之必行”。企業(yè)制度之于企業(yè)，如同法律之于政府，其重要性不言而喻?？v觀(guān)全球著(zhù)名企業(yè)，取得矚目業(yè)績(jì)的背后，都有一套逐步完善的、適合其運作的制度體系。“制度就是生產(chǎn)力”這一觀(guān)念已成為大部分企業(yè)的共識，制度管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，已成為企業(yè)打造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵舉措之一。
所謂制度管理，就是通過(guò)制度的規定與執行，逐步形成精確、嚴格的程式化管理思想與管理模式。制度管理是伴隨著(zhù)現代化大生產(chǎn)和二次工業(yè)革命所產(chǎn)生的，廣義的企業(yè)制度包括企業(yè)產(chǎn)權制度、企業(yè)組織制度和企業(yè)管理制度。制度管理體現了企業(yè)組織存在的基礎，明確了企業(yè)成員的地位( 主要指義務(wù)和利益) , 由此而建立了一個(gè)目標明確的利益共同體?，F代企業(yè)的制度管理是市場(chǎng)經(jīng)濟下的制度管理, 是當企業(yè)的自主協(xié)調比市場(chǎng)協(xié)調更有效率時(shí)所產(chǎn)生的管理手段，是現代企業(yè)管理的最常見(jiàn)的表現方式。制度管理的本質(zhì)在于實(shí)現企業(yè)由人治向法治的轉變，其目的是讓制度管人，避免因為人的因素導致經(jīng)營(yíng)管理失誤，最大程度地減少人因對企業(yè)的影響，從而保證企業(yè)的穩定、健康、持續發(fā)展。
有效的制度管理，應當遵循以下五項基本原則：
一是規范化原則。這里的規范化原則有兩方面的含義，其一是指制度本身的規范化，其二是指制度執行結果所帶來(lái)的規范效應。制度的規范化原則要求所有的制度都應規范、成體系，同事，所有員工都應遵循統一的制度體系，并藉此帶來(lái)員工行為的一致性、規范性；
二是合理性原則。制度的制定不是制訂者單方面的事情，而是制訂者與遵守者雙方的事情，如果制度不是建立在合理的基礎之上，員工遵守制度的難度和成本過(guò)大，且這種難度和成本并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)對等的價(jià)值，制度存在的意義就將受到質(zhì)疑，進(jìn)而導致制度的效果大打折扣；
三是動(dòng)態(tài)性原則，制度不是一成不變的，而是應當隨著(zhù)企業(yè)內外環(huán)境的不斷變化而適時(shí)進(jìn)行調整，這樣的制度才具有生命力和活力；
四是人本原則，知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源是企業(yè)最重要的資源，任何制度的出臺都要以員工的需求為立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，貫徹以人為本，制度服務(wù)人本的管理思想；
五是精簡(jiǎn)原則，制度要遵循精簡(jiǎn)原則，盡量使實(shí)施的每一項制度都能做到明確與簡(jiǎn)潔兼備，防止員工在繁雜的規章制度中不知所從，對工作的效率造成影響。
在我國，注重制度管理進(jìn)而使自己走上健康、持續發(fā)展之路的企業(yè)很多，海爾集團就是其中一例：多年來(lái)，海爾集團已經(jīng)形成了一套管理制度與企業(yè)文化緊密結合的管理體系，這一體系的運行模式是：提出管理理念與價(jià)值觀(guān) - 推出代表理念與價(jià)值觀(guān)的典型人物與典型事件 - 在理念與價(jià)值觀(guān)指導下，制訂確保這種人物與事件不斷涌現的制度與機制。
當然，也有一些企業(yè)，由于制度制訂的指導思想、技術(shù)方法等方面存在一些問(wèn)題，使得制度的制訂與戰略脫節，執行效果大打折扣，沒(méi)有與員工達成共識，制約了企業(yè)的發(fā)展。
目前，企業(yè)在制度管理中常見(jiàn)的問(wèn)題包括：
一、制度缺乏清晰的戰略引領(lǐng)
管理大師彼得-德魯克認為：企業(yè)的存在就是為了創(chuàng )造顧客。不斷跟蹤顧客需求的企業(yè)已經(jīng)在市場(chǎng)中嘗到了甜頭，暢銷(xiāo)的產(chǎn)品不僅為企業(yè)創(chuàng )造了價(jià)值，還建立了最可寶貴的品牌忠誠度。然而，不可否認，仍有大量企業(yè)固執地按照自己的想法進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓，這種“以我為主”的思維方式不能保證生產(chǎn)出滿(mǎn)足顧客需要的產(chǎn)品，也無(wú)法為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。除此之外，許多企業(yè)還忽略了永續經(jīng)營(yíng)的最終目標，一味追求短期效益，或者僅僅是利潤最大化、規模增長(cháng)；也有的企業(yè)雖制定了戰略目標，但由于目標不切實(shí)際，變成了一紙空文，或者造成企業(yè)陷入多元化經(jīng)營(yíng)的陷阱。
形成制度體系的前提條件是明確、清晰的企業(yè)戰略，特別是在以上兩個(gè)方面的價(jià)值取向，這些方向性問(wèn)題直接決定了企業(yè)在制度建設方面的著(zhù)力點(diǎn)與受力點(diǎn)，直接影響到企業(yè)關(guān)鍵制度，如產(chǎn)品研發(fā)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、績(jì)效考核、激勵體系等制度的設計方針和原則。戰略不清晰，可能導致以上關(guān)鍵制度的設計思想自相矛盾和混亂。
二、制度體系不完善，不系統，不規范
多數企業(yè)存在管理體制不健全、不系統、不規范的問(wèn)題。在制度的健全性方面的原則是“橫向到邊、縱向到底”，無(wú)死角”，所謂“橫向到邊”的概念是，制度必須覆蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理工作的每一個(gè)領(lǐng)域，不能有遺漏；所謂“縱向到底”的概念是，制度必須從戰略開(kāi)始，貫穿企業(yè)管理的每一個(gè)層次，一直到基層員工的基本操作動(dòng)作?，F實(shí)中，很多企業(yè)在制度管理方面的做法往往是“被動(dòng)反應型”，隨著(zhù)新問(wèn)題的出現，由經(jīng)營(yíng)者急忙制定新的制度以“彌補漏洞”，但卻沒(méi)有進(jìn)行深入的研究，或者簡(jiǎn)單地照搬其他企業(yè)的類(lèi)似制度，很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關(guān)系，以及新制度是否適應本企業(yè)的實(shí)際情況，其結果必然導致制度之間的系統性不強，自相矛盾，互不支持；各種版本的制度混雜，制度的格式、行文體例不規范；最關(guān)鍵的問(wèn)題是：制度缺乏體系性，并不能預防未來(lái)的經(jīng)營(yíng)與管理風(fēng)險，而只能跟在已經(jīng)發(fā)生的事件后邊“打補丁”。
三、制度的可操作性不強，難以執行
企業(yè)的制度體系在可操作性方面，通常存在以下問(wèn)題：一是繁雜，每個(gè)領(lǐng)導上任都要制度一番，結果單位到底有多少制度，管不管用，與法律法規是否沖突，制度之間是否沖突，大家都心中無(wú)數；二是缺乏體系性，頭疼醫頭，腳疼醫腳，習慣于開(kāi)“急診藥方”，制度之間缺乏相互照應和配套，有些制度之間還存在著(zhù)互不銜接的問(wèn)題；三是重點(diǎn)不突出，有些企業(yè)把制度建設的重點(diǎn)放在日常實(shí)務(wù)上（如：辦公用品領(lǐng)用），反而是關(guān)鍵環(huán)節、關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵工作方面的制度成為空白；四是有些制度跟不上形勢的發(fā)展，內容滯后，條款模糊，邏輯不嚴密，且長(cháng)期得不到修改和完善，已經(jīng)成為一種擺設；五是有的制度擬寫(xiě)過(guò)于原則，又沒(méi)有可操作性的實(shí)施細則，光有規范性制度，缺乏程序性制度支撐，裁量空間過(guò)大；六是部分企業(yè)的制度發(fā)布與廢止過(guò)于隨意和草率，導致人們對制度缺乏基本的尊重與敬畏。
四、制度缺乏時(shí)效性，不能適應形勢的變化
我們平時(shí)經(jīng)常說(shuō)制度是“死”的，這是說(shuō)制度是嚴謹的、規范的，是必須要執行的。同時(shí)，制度又是“活”的，沒(méi)有一成不變的制度，正如哲學(xué)家所言：真理是在一定范圍內存在的，有其相對性，超過(guò)一定時(shí)間和空間也可能成為謬論。制度何嘗不是如此。制度建設與形勢變化總是緊密相連的，制度建設也一定是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng )新的過(guò)程，所以說(shuō)制度是動(dòng)態(tài)的、開(kāi)放的、發(fā)展的，制度的制定、執行、檢驗和完善沒(méi)有終點(diǎn)。在社會(huì )生活快速發(fā)展的今天，制度必須基于社會(huì )的變化不斷創(chuàng )新，這也是符合馬克思主義哲學(xué)對自然規律的客觀(guān)分析的。
在制度建設的時(shí)效性方面，需要充分考慮超前性、及時(shí)性與穩定性、權威性的統一。首先，企業(yè)要根據形勢的發(fā)展不斷補充、修訂、完善制度，針對容易出現問(wèn)題的環(huán)節和工作中存在的漏洞“未雨綢繆”，超前立法。如果制度存在的缺陷不及時(shí)修補，就有可能使得制度的破壞者有機可乘，使得企業(yè)蒙受損失。另一方面，也要注意“動(dòng)中有靜”，制度在“定型”后應當保持相對穩定，不能朝令夕改，隨意“變臉”。實(shí)踐證明，保持不了制度的穩定性和權威性，會(huì )使執行者和遵守者無(wú)所適從。
五、制度得不到良好的執行
幾乎所有的企業(yè)都在定期或不定期的進(jìn)行各種管理制度的制訂和發(fā)布，客觀(guān)而言，企業(yè)的大部分制度是具有操作性的，也是可行、能行的，但另一個(gè)統計顯示，大部分的企業(yè)制度都未得到嚴格的執行，主要表現為以下兩種情況：
第一種情況是不知道、不執行。新進(jìn)企業(yè)人員或崗位變動(dòng)后新到崗人員對企業(yè)制度或新崗位的要求不熟悉，或由于企業(yè)對規章制度宣傳不到位，加上員工自覺(jué)學(xué)習不夠等原因，造成對制度不了解，或是對制度理解有偏差，導致當事人不知道有相應制度，沒(méi)有執行；
第二種情況是明知道、不執行。由于上級插手、他人干擾、人情因素，繞不開(kāi)“潛規則”，或者由于個(gè)人觀(guān)念、利益梭使等原因，導致明知有制度而不執行。如：國有企業(yè)的用工、用人等，往往都有完整的制度，但執行起來(lái)往往都會(huì )走樣，再比如：個(gè)人收入申報制度難以執行，原因一是核查困難，通過(guò)工資表、上級或本單位明文發(fā)放的工資、獎金有據可查，但一些無(wú)記載、無(wú)簽名的補貼、津貼、會(huì )議費、過(guò)節費等，往往無(wú)法核查；二是心理抵觸，出于種種考慮，申報者會(huì )認為收入是個(gè)人隱私，不愿意暴露，在心理上抵觸；三是穩定之憂(yōu)，出于領(lǐng)導地位的人員擔心，如果收入如實(shí)申報，公之于眾，“老百姓會(huì )怎么想？”。
第一種情況非主觀(guān)故意不執行，只要通過(guò)對制度的宣傳、講解，通過(guò)監督到位，增強工作責任心，會(huì )很快從未執行轉變到嚴格執行。第二種情況是主觀(guān)故意，危害性最大。如果是領(lǐng)導者不執行，就會(huì )對員工起到不良的示范作用，員工都會(huì )效仿，最終制度就會(huì )成為一紙空文。有的領(lǐng)導不自覺(jué)地游離于單位制度約束之外，把職務(wù)當特權，總認為制度是要求別人的，是對下的，在制度面前自己是“裁判”，不能混同于一般人，自己不執行總能找到各種理由；有的領(lǐng)導還會(huì )控制制度的制訂，符合胃口的就訂，不符合胃口的就不訂，執行時(shí)對我有利的就執行，不利的就不執行，“制度面前人人平等”的原則不能夠體現，其他人就會(huì )得到一種“暗示性的縱容”，久而久之，再完善的規章制度也將成為一紙空文。
制度執行過(guò)程中，除上述兩種問(wèn)題外，還存在“理解有偏差，亂執行”、“責任心不強，錯執行”等情況。
企業(yè)的制度管理是一個(gè)系統工程，絕非一日之功。事實(shí)證明：制度制定之后，關(guān)鍵是執行，執行是否能有序推進(jìn)，直接關(guān)系到制度的實(shí)施效果，以及企業(yè)的管理權威。因此，對于管理者來(lái)說(shuō)，要切實(shí)制定符合企業(yè)實(shí)際的、能夠充分保障員工利益的制度體系；對于員工來(lái)說(shuō)，要在日常工作中從小事做起，從點(diǎn)滴抓起，嚴格按照制度執行；最終，推動(dòng)企業(yè)用健全的管理制度，保證企業(yè)的文件、快速、健康發(fā)展。
六、對于制度執行的監督力度不足
企業(yè)經(jīng)常存在制度管理上的“形式主義“：制度有，上了墻、發(fā)了文、成了冊，便大功告成。對制度出臺后如何執行，不執行怎么辦，沒(méi)有明確的說(shuō)法，也沒(méi)有必要的懲戒、督察措施。大家熱衷于制度的編制和發(fā)布，都不愿意承擔制度實(shí)施的監督和審查工作，督查落實(shí)工作往往分工不明，職責不清，存在扯皮和真空現象。
更主要的是，長(cháng)期以來(lái)，多數企業(yè)都存在權力高度集中的情況，在制度的落實(shí)和執行上，也主要是靠領(lǐng)導講話(huà)、領(lǐng)導指示、領(lǐng)導督查，制度的執行力受制于企業(yè)領(lǐng)導的管理范圍、管理深度和管理能力，“家長(cháng)式”管理的痕跡還是很濃厚，監督部門(mén)如同擺設，其他各種形式的監督流于形式。有的企業(yè)雖然設置了制度的督查機構，但配置不夠，有的只有個(gè)別的專(zhuān)職人員，有的只是兼職人員，同時(shí)，也存在監督人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不高的問(wèn)題，上述原因導致制度執行的監督力度普遍不足。
