一、案例背景
A集團公司是由中央管理的國有特大型企業(yè)集團，是我國重要的軍工企業(yè)集團之一，該集團開(kāi)展制度體系建設的背景如下：
（一）集團剛經(jīng)歷了重大重組，原有的制度體系無(wú)論是從內容上還是形式上都面臨著(zhù)調整，制度體系的系統建設已經(jīng)成為集團當前較為緊迫的基礎性工作；
（二）集團及下屬公司的組織架構剛剛進(jìn)行了調整，做實(shí)二級業(yè)務(wù)板塊，是集團確定的管控模式，制度體系也應順利新的管理模式，做出必要的調整；
（三）作為特大型央企，集團公司一直處于國有管理體制之下，在管理機制和方法上都帶有濃烈的計劃經(jīng)濟色彩。而今，國有經(jīng)濟市場(chǎng)化改革已是大勢所趨，建立規范的公司治理結構和現代企業(yè)制度，是國資委對央企的要求，也是集團建立現代企業(yè)制度的必須。
為了做好此次制度體系建設工作，A集團首先開(kāi)展了相應的調查和研究。調查結果顯示，首先,多年來(lái)，A集團在制度建設方面已經(jīng)取得了顯著(zhù)的成績(jì)，對于公司的健康有序發(fā)展以及指導和規范下屬單位的運作，起到了積極的、重要的作用。但是，從整體上來(lái)看，A集團公司的管理制度體系還存在如下突出的問(wèn)題：
（一）系統性不強
目前A集團公司的管理制度是根據公司日常運營(yíng)管理的需要程度而進(jìn)行制定和頒布的，并未根據集團的內外部環(huán)境、戰略規劃和管控模式，形成系統化的體系框架，在制度體系的建設方面，尚未形成一個(gè)長(cháng)遠的計劃。隨著(zhù)制度頒布越來(lái)越多，制度之間的銜接和配合正在出現問(wèn)題，直接導致制度缺乏有效的管理，不利于發(fā)揮制度本身的作用。
（二）內容不完備
根據現狀梳理，A集團公司所頒布的管理制度主要還是集中在財務(wù)管理、審計管理、信息管理等方面，按照現代企業(yè)制度的建設要求以及管控模式的落地需要，集團現有的制度體系還很不健全，一些重要的制度模塊如戰略規劃、風(fēng)險控制、人力資源、企業(yè)文化等，仍需完善。
此外，已建和發(fā)布的管理制度，部分存在內容不完整，以及與國家相關(guān)法規、規定不符的情況。
（三）形式不統一
管理制度是一種特殊文體，制訂程序、格式和文字表述均應有嚴格要求，當前，集團公司的管理制度中存在名稱(chēng)和表述不規范、不清楚等問(wèn)題。雖然目前對管理制度的管理采用了統一的形式，即：用制度發(fā)布文號代替管理制度的編碼（A集團規【XXXX年】XX號），但此方式僅能對制度按發(fā)布時(shí)間順序進(jìn)行檢索，使用者無(wú)法快速識別其所屬職能模塊，不利于快速、有效識別與檢索。
（四）管理不規范
目前，A集團公司的管理制度體系缺乏制度保障，缺乏對管理制度建設的管理辦法。管理制度的立、改、廢等缺乏相應的流程和規范，沒(méi)有建立對制度建設全過(guò)程的監督考核機制，制度的有效執行無(wú)保障，需要出臺相應的管理辦法，加強對制度的規范化管理。
二、制度體系建設過(guò)程
基于以上現狀，A集團公司確定了本次制度體系建設的基本思想和指導原則：
首先，制度體系的建設需要根據集團公司的內外部環(huán)境、發(fā)展戰略及管控模式等，合理確定集團總部的功能定位，在總部定位的要求下，借鑒對標企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗與作法，進(jìn)一步細化總部的管理職能并進(jìn)行分解，細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，作為管理制度制定的基礎。
其次，作為集團公司總部，一方面需要履行相關(guān)職能為下屬單位提供資源、服務(wù)，以及對下屬業(yè)務(wù)單位進(jìn)行監督、控制，另一方面，也需要履行相關(guān)職能，保證總部各項活動(dòng)有序開(kāi)展，滿(mǎn)足總部自身的運營(yíng)需要。鑒于此，集團公司總部的管理職能將分為管控類(lèi)管理職能和本部類(lèi)管理職能。對管控類(lèi)管理職能而言，需要明確管理條線(xiàn)、管理類(lèi)別、管理職權以及業(yè)務(wù)特征，并在此基礎上進(jìn)行職能權限劃分，作為制度制訂的依據。對于本部類(lèi)管理職能，根據職能分解結果，形成本部類(lèi)管理制度的框架與內容。集團公司的管控類(lèi)制度和本部類(lèi)制度，共同構成管理制度體系。
根據以上思路，A集團公司構建了全新的管理制度體系，新體系的框架可以概括為：一個(gè)體系、兩個(gè)層次、五大系統、十七個(gè)制度類(lèi)別。
（一）“一個(gè)體系”是指：集團公司管理制度體系。
（二）“兩個(gè)層次”是指：集團公司管理制度和子公司管理制度，兩者是縱向分層的關(guān)系。
第一層次是集團公司制度體系，包括集團公司管控類(lèi)制度和本部類(lèi)制度。其中：管控類(lèi)制度由集團公司總部制定，適用于全集團，是下屬公司制定各自制度的重要依據；本部類(lèi)制度主要用于滿(mǎn)足集團總部各職能部門(mén)日常運行的需要，是實(shí)現集團職能的必要基礎，本部類(lèi)制度與下屬單位制度之間沒(méi)有直接關(guān)系。
值得一提的是，集團公司管控類(lèi)制度又細分為權限類(lèi)制度和指引類(lèi)制度。權限類(lèi)制度是指上級對下級單位根據管理事件的重要性不同而行使相關(guān)管理權力的制度；指引類(lèi)制度是指上級對下級單位的行為規范和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行指導性管理的制度，此類(lèi)制度不涉及管理權力。
第二層次為子公司制度體系。此類(lèi)管理制度由下屬單位制定，且只適用于各制定主體；此類(lèi)制度在制定時(shí)需要符合集團公司的管控要求，在制度內容上需與集團公司管控類(lèi)制度保持一致，以體現集團公司的戰略需要。
(三）“五大系統”包括：戰略決策系統、資源調配系統、統籌協(xié)調系統、監督控制系統和支持服務(wù)系統。五大系統的劃分，體現了集團的功能定位，為集團戰略型管控方式的實(shí)現奠定了制度基礎。
（四）“十七個(gè)制度類(lèi)別”是指：十七個(gè)管理制度的類(lèi)別，體現了集團公司作為集團總部的管理職能，通過(guò)職能的進(jìn)一步分解，明確了集團對下屬公司的管理內容，通過(guò)管理權限的劃分，體現了集團對下屬公司的管理幅度，通過(guò)管理內容和管理幅度保障了戰略的實(shí)現。這十七個(gè)管理制度類(lèi)別包括：戰略管理制度、投資管理制度、管理創(chuàng )新制度、財務(wù)管理制度、人力資源管理制度、資產(chǎn)管理制度、技術(shù)研發(fā)制度、重大項目管理制度、質(zhì)量安全環(huán)保制度、審計管理制度、內部控制制度、監察管理制度、風(fēng)險管理制度、法律事務(wù)管理制度、企業(yè)文化管理制度、公共關(guān)系管理制度、信息管理制度。
三、實(shí)施效果
按照新的制度體系框架，集團公司優(yōu)化、完善了制度體系目錄，并對每一個(gè)制度的名稱(chēng)、內容和關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了描述，基于此，對集團公司現有的制度進(jìn)行了梳理與分析，提出了集團公司未來(lái)制度建設的“廢改立”程序。
在此基礎上，該集團的制度體系優(yōu)化首先在總部部門(mén)和部分二級業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行試點(diǎn)，在積累經(jīng)驗的基礎上，在全集團范圍內進(jìn)行了推廣，實(shí)現了集團制度體系的一體化管理，對于落實(shí)公司戰略和管控思想起到了非常積極的作用。
