【案例背景】
X廣播電視集團成立于2003年12月，是國有大型現代化傳媒集團，屬于企業(yè)化管理的事業(yè)單位，集團以廣播、電視為主業(yè)，同時(shí)兼營(yíng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)。下轄新聞、民族、經(jīng)濟、音樂(lè )、交通5個(gè)廣播頻率，衛視、公開(kāi)、經(jīng)濟、TV-4、購物、文化旅游、婦女兒童、影視文藝8個(gè)電視頻道及廣電網(wǎng)絡(luò )傳輸公司、發(fā)射傳輸中心、廣播電視報社、音像資料館、音像出版社、廣播電視高塔、新聞傳播研究所、廣播電視科研所等企事業(yè)單位。
2003年底集團組建時(shí)，資產(chǎn)規模18億元，2006年底達到24億元，三年實(shí)現增長(cháng)32％。2007年，集團總收入超過(guò)10億元。其中，廣播電視主業(yè)收入持續增長(cháng)，電視廣告收入實(shí)現增長(cháng)21％；衛視頻道2007年在全國31個(gè)省級衛視收視排名列前茅，衛視頻道可接收人口超過(guò)7.3億，覆蓋人口結構位居全國省級衛視第三位。
集團官方網(wǎng)站是X廣電集團的互聯(lián)網(wǎng)新媒體，是省內首家影視類(lèi)專(zhuān)業(yè)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，定位為“以寬帶音視頻為核心的綜合性媒體網(wǎng)站"，內容涵蓋8套電視節目、1套數字移動(dòng)節目以及人民廣播電臺3套廣播節目，目前已發(fā)展成為集新聞資訊、體育、影視、音視頻點(diǎn)播直播、電視頻道與廣播頻率節目推廣宣傳、.收視預告、大型活動(dòng)互動(dòng)支持、廣告服務(wù)及監播、衛視會(huì )員俱樂(lè )部、電視節和無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)等多個(gè)單元一體的新媒體整合信息娛樂(lè )傳播平臺。
在我國文化體制改革的背景下，廣電行業(yè)的市場(chǎng)化、集團化發(fā)展是大勢所趨。由于過(guò)去主要是事業(yè)單位管理方式，X廣電更多地突出了其事業(yè)化的工作性質(zhì)，而成立集團之后，對主要業(yè)務(wù)進(jìn)行了事業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的區分，建立了相應的管理機制，因此，集團的組織結構也要適應這一變化，做出相應的調整。
【存在問(wèn)題】
當前，X廣電的組織機構運行中存在著(zhù)以下六個(gè)方面的突出的問(wèn)題：
（1）事業(yè)體制下管理僵化，浪費嚴重，效率低下
過(guò)去廣播電視行業(yè)的主管單位是省委宣傳部和省廣電局，省委宣傳部主要是輿論導向的監督和領(lǐng)導干部的管理，而具體的人事和財政則由省廣電局全權管理。由于過(guò)去的廣電行業(yè)屬于國家撥款的事業(yè)單位，廣電局是國家財政撥款的渠道，廣電行業(yè)的人員進(jìn)入、檔案管理和黨、團、工會(huì )的管理均由廣電局負責。由于政府機構是主要管理者，廣電行業(yè)事業(yè)單位的性質(zhì)非常明顯。
舊的結構下，由于廣播和電視成立的時(shí)間不同，也因此形成了各具法人地位的事業(yè)單位。特別是電視行業(yè)，由于有線(xiàn)電視的發(fā)展，成立了有線(xiàn)電視臺，而有線(xiàn)電視臺和無(wú)線(xiàn)電視臺除了在傳播方式上不同外，其組織結構、業(yè)務(wù)流程、節目傳播完全一樣，兩個(gè)電視臺的成立使得頻道之間的競爭激烈，技術(shù)設備重復配置，形成嚴重的資源浪費。但由于各自都是獨立法人，都要掙錢(qián)養活自己，這種競爭又不可避免。雖然主管單位都是廣電局，但廣電局又沒(méi)有相應的組織機構來(lái)協(xié)調這種不良的競爭，在這種情況下，集團的成立就非常必要。集團的成立，就是要在最大限度上克服過(guò)去的舊體制給廣電行業(yè)的發(fā)展帶來(lái)的局限，盡可能促進(jìn)廣電集團靈活、高效、低成本協(xié)調運轉。
（2）組織運行導向非市場(chǎng)化
由于過(guò)去的事業(yè)單位性質(zhì)，使得廣播、電視等不同業(yè)務(wù)之間、頻道與頻道、部門(mén)與部門(mén)、節目與節目之間存在著(zhù)相對獨立、各自為政的局面，大家更多考慮的是如何完成上級交辦的宣傳任務(wù)，如何不犯政治錯誤。因此，整個(gè)組織的設置、特別是在行政部門(mén)的設置上完全照搬了上級主管部門(mén)的機構設置。如此，上級主管部門(mén)交辦的工作能夠很容易地找到對口部門(mén)，便于開(kāi)展工作，便于責任的劃分。因此，組織之間很難形成互動(dòng)和協(xié)作也就在所難免?？傮w來(lái)看，當前的組織結構設置沒(méi)有充分考慮作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的目標任務(wù)如何實(shí)現，而只是考慮了如何對上級負責的問(wèn)題。
（3）缺乏市場(chǎng)化的用人機制和人才管理體系
在過(guò)去的體制下，進(jìn)入廣電行業(yè)的要求是非常嚴格的，只有具有事業(yè)編制身份的人員才能進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。雖然隨著(zhù)改革開(kāi)放，廣電行業(yè)有了比較自主的人才引進(jìn)方式，但仍然存在編制內和編制外的區別。而事業(yè)單位體制改革的主要方向就是打破以前的用人制度，實(shí)行全員聘用制。此外，過(guò)去X廣電僅僅是按照國家行政政策的規定，對職工進(jìn)行檔案、工資、福利、離退休、調轉等方面的基礎人事管理，還沒(méi)有建立現代化的人力資源管理體系，也就無(wú)法對集團的發(fā)展壯大提供人才資源的保證。
（4）頻道資源浪費現象嚴重
過(guò)去，由于沒(méi)有對頻道資源進(jìn)行統一的規劃和安排，X集團的頻道之間往往會(huì )產(chǎn)生嚴重的競爭，造成自相殘殺的局面。由于沒(méi)有將頻道的節目作為一種文化產(chǎn)品來(lái)對待，不對節目進(jìn)行市場(chǎng)細分，使得頻道之間受眾重合。在節目?jì)热萆?，社?huì )上什么節目形式受歡迎，大家就都去搞，各頻道之間沒(méi)有差異化，沒(méi)有自己的特色，使得頻道品牌形象的樹(shù)立非常困難。
（5）預算會(huì )計制度不能適應新形勢下的管理需要
廣電行業(yè)過(guò)去一直采用預算會(huì )計制度，這是與單位的性質(zhì)密切相關(guān)的。這種會(huì )計制度在過(guò)去的體制下，便于國家財政機關(guān)對廣電單位的財務(wù)狀況進(jìn)行監督，但不利于核算單位本身的經(jīng)營(yíng)效益，財務(wù)部門(mén)更多的只是作為單位的付款部門(mén)而存在，而這些付出去的錢(qián)是否產(chǎn)生了經(jīng)濟效益，不是財務(wù)部門(mén)考慮的問(wèn)題。也就是說(shuō)，單位的收入與支出是不產(chǎn)生關(guān)系的兩條線(xiàn)，無(wú)法充分發(fā)揮財務(wù)分析、評估和建議的作用。
（6）設備采購及管理缺乏管理
對于廣電行業(yè)來(lái)說(shuō)，先進(jìn)的采、編、錄、播設備是基本的生產(chǎn)資料，小到一個(gè)話(huà)筒，大到整個(gè)發(fā)射系統，往往都采用了最先進(jìn)的技術(shù)，而廣電行業(yè)的技術(shù)革新也是日新月異，技術(shù)淘汰率很高。正因為如此，重復購置設備、閑置有用設備都是非常嚴重的資源浪費。在過(guò)去的組織中，沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的機構負責這項工作，往往都是頻道、節目或技術(shù)部門(mén)需要什么樣的設備，就打報告，領(lǐng)導簽字批準，就可以購買(mǎi)，沒(méi)有一個(gè)機構在購置前對其進(jìn)行可行性分析，避免采購的浪費和資源的閑置。
總體來(lái)看，由于廣電行業(yè)體制、機制的限制，X廣電的組織機構和功能設置已經(jīng)嚴重滯后于其產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的速度。要適應快速發(fā)展的趨勢，必須要對原有的組織架構進(jìn)行變革，建立適應產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、面向市場(chǎng)、面向社會(huì )、面向受眾的組織模式。
【X廣電集團組織設計的目標】
X廣電集團以“速度、勢力、共贏(yíng)”為發(fā)展思路。其中，“速度"是指X廣電強調保持快速發(fā)展的態(tài)勢, “勢力”是實(shí)現X廣電快速發(fā)展、做強做大必不可少的條件，以“勢"為方向，認清大勢、順勢而為、乘勢而上；以“力”為內核，打造核心競爭力、拓展節目傳播力、壯大事業(yè)發(fā)展力、增強機制內驅力、凝聚隊伍戰斗力。“共贏(yíng)"，是最終目標，也是X廣電速度與勢力根本價(jià)值的體現。
隨著(zhù)X廣電進(jìn)入產(chǎn)業(yè)化運營(yíng)階段，集團化管理模式不僅僅要從“形”上相似，還要從“神"上領(lǐng)會(huì )，要從集團的實(shí)體性質(zhì)、功能作用、目標定位出發(fā)，樹(shù)立產(chǎn)業(yè)化意識、資本運營(yíng)理念，在市場(chǎng)開(kāi)拓能力、企業(yè)管理水平上著(zhù)力提升，不僅是相同部門(mén)的簡(jiǎn)單合并，而是要打造有著(zhù)共同目標的經(jīng)營(yíng)整體。
具體來(lái)說(shuō)，X廣電集團本次組織管理體系優(yōu)化的目標包括：
① 建立企業(yè)文化新秩序
將一個(gè)企業(yè)的價(jià)值取向凝聚在一起的是企業(yè)文化，本次改革中，要通過(guò)建立規范化的集團CIS系統，加強職工對企業(yè)文化的認識，逐步形成為全體職工所認同、遵守、帶有企業(yè)特色的價(jià)值觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)準則、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規范、發(fā)展目標等，從而最大限度地提高集團各成員企業(yè)的凝聚力與向心力。
② 加強頻道資源的整體規劃和管理
頻道資源是廣電行業(yè)拼殺的武器，只有將這個(gè)武器用好，才能贏(yíng)得競爭的勝利。對頻道資源進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，首先要對各頻道進(jìn)行市場(chǎng)定位，只有分清了受眾的需求以及競爭對手的情況，才能據此確定頻道的節目設置。同時(shí)，集團還要對頻道的特色化發(fā)展進(jìn)行統籌安排，避免集團內部頻道之間的無(wú)序競爭，實(shí)現合理化安排。使“各頻道在節目類(lèi)別、內容、風(fēng)格、品味等各方面，實(shí)現合理設置、合理定位、相互合作、錯位經(jīng)營(yíng)、全天候、無(wú)縫隙涵蓋所有類(lèi)型的觀(guān)眾，從而提高整體競爭力，最大限度提高市場(chǎng)份額。
頻道的定位和數量確定后，就是要根據各頻道的特色對頻道進(jìn)行包裝，打造頻道形象。整個(gè)集團的頻道要有統一的品牌和風(fēng)格，但各頻道又要有自己的特色和專(zhuān)長(cháng)。處理好熱門(mén)頻道和冷門(mén)頻道的關(guān)系，不能只追求頻道短期效益，要從培養固定的觀(guān)眾群入手，追求頻道的可持續發(fā)展。避免簡(jiǎn)單的以題材作為頻道劃分依據，而是按照頻道的功能定位和目標受眾的劃分來(lái)安排。頻道要根據不同時(shí)段、觀(guān)眾構成、競爭對手的節目設置，有策略的規劃節日安排，使節日覆蓋無(wú)縫隙，盡可能多的涵蓋所有目標觀(guān)眾，實(shí)現最大限度的占領(lǐng)市場(chǎng)份額。
③ 促進(jìn)節目制作專(zhuān)業(yè)化、節目傳播社會(huì )化
使節目的制作符合本頻道的定位，節目的設置向縱深方向發(fā)展，內容更加專(zhuān)業(yè)化。這種細分方式進(jìn)一步避免了頻道間的內耗，又在最大范圍內吸引了受眾的注意。盡可能使頻道之間的節目設置不重疊。發(fā)展品牌欄目，打造名牌節目。
④ 促進(jìn)集團資金合理利用
成立“結算中心"，對集團資金進(jìn)行有效整合，統一面向節目制作、傳輸、經(jīng)營(yíng)中心和公司委派會(huì )計，集中管理財會(huì )人員，統一監督、統一預決算。根據集團的發(fā)展需要進(jìn)行資金的統一調控。這樣，既提高了資金的使用效率，又增強了集團在金融機構的信用度，降低了融資成本，增加了融資能力。充分利用經(jīng)濟收入杠桿，通過(guò)科學(xué)的考核制度，促進(jìn)資金的合理利用。
⑤ 促進(jìn)固定資產(chǎn)物盡其用，保值增值
當前，集團固定資產(chǎn)缺乏有效管理，重復投入，設備閑置、浪費現象嚴重。針對這一現象，要嘗試實(shí)行資產(chǎn)的有償調配、使用，真正盤(pán)活資產(chǎn)，使得物盡其用、保值增值。集團化改造要建立統一的資產(chǎn)管理中心，制定嚴格的資產(chǎn)投資計劃，并對各頻道、各部門(mén)的固定資產(chǎn)進(jìn)行合理配置，最大限度發(fā)揮已有資產(chǎn)的使用價(jià)值，避免閑置浪費，減少重復投資。
⑥ 提高人力資源管理水平
人力資源的合理配置，對于集團的產(chǎn)業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。要做到人力資源的合理配置，就必須嚴格遵循“人盡其才”和“惟才是舉”的用人標準，使職業(yè)素質(zhì)高、業(yè)務(wù)水平精、工作能力強的職工，在適合自己的工作崗位上發(fā)光發(fā)熱。按照科學(xué)的人力資源管理機制，要建立從職工招聘、培訓、績(jì)效考核、激勵到職業(yè)發(fā)展的一體化的管理體系，最大限度地調動(dòng)職工的積極性，創(chuàng )造最大的個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值，使人才真正流動(dòng)起來(lái)，打破“論資排輩”的舊觀(guān)念，建立健全科學(xué)、合理的用工分配制度。
總之，廣電集團的機構設置要擺脫簡(jiǎn)單的機構組合，不僅僅是重組，更重要的是適應產(chǎn)業(yè)化發(fā)展需要，同現代化企業(yè)管理制度相結合，通過(guò)對企業(yè)文化的的有效整合、使集團內部整個(gè)觀(guān)念得到更新，觀(guān)念更新后就會(huì )對結構的變革產(chǎn)生信心，結構重組后必然帶來(lái)新的管理體制，而新的管理體制又將激發(fā)集團的生命力和創(chuàng )造力。
【設計原則】
① 任務(wù)與目標原則
② 管理幅度適當原則
③ 統一指揮原則
④ 責權利協(xié)調原則
⑤ 因事設職與因人設職相結合原則
⑥ 穩定性和適應性相結合原則
⑦ 分工協(xié)作原則
【改革難點(diǎn)】
任何組織在進(jìn)行改革時(shí)，所面臨的問(wèn)題都會(huì )很多，X廣電集團也不例外。
在國家文化體制改革的要求下，以及國內、國外媒體生存環(huán)境的影響下，廣電行業(yè)集團化改革是行業(yè)發(fā)展到一定階段必然會(huì )采取的戰略舉措，建立適應集團化的組織結構也是必然的要求。在X廣電集團組織結構設計時(shí)，參照了相關(guān)省級媒體集團組織結構的設計以及分工，結合了現代企業(yè)管理制度和上級主管部門(mén)的要求，在管理體制上也作了很多調整。但是要從以前純事業(yè)性質(zhì)的單位轉變?yōu)槠髽I(yè)化管理的單位，對于行業(yè)內的一大批老職工來(lái)說(shuō)，接受起來(lái)非常困難，他們已經(jīng)習慣了過(guò)去的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，突然要從思想認識上和業(yè)務(wù)處理上改革這種方式，對于這些將畢生精力都奉獻給了廣電事業(yè)的職工來(lái)說(shuō)，非常不容易。
綜合來(lái)看，集團組織結構改革所面臨的難點(diǎn)，主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：
① 個(gè)人因素
組織結構改革，必須會(huì )損害舊有結構中一部分人的既得利益，部分管理者及職工擔心變革后自己的地位會(huì )降低，收入等利益會(huì )發(fā)生變化，由于對未來(lái)的不確定性產(chǎn)生了不安全感和恐懼感，出于對自身安全的保護，對改革產(chǎn)生了抵制的情緒。
其次，由于慣性和惰性。個(gè)人的習慣是一個(gè)長(cháng)期積累的過(guò)程，一但形成了相對穩定的習慣，人們總是傾向于安于現狀，一但組織變革沖擊到這部分職工的習慣或價(jià)值觀(guān)，抵制變革的情況隨之就會(huì )產(chǎn)生。
再次，對變革的目的、意義了解不足或認識簡(jiǎn)單。組織變革不只是由上向下命令式的行為，而應該調動(dòng)全體職工積極參與。不應該只是管理層的文件，而應該將具體的變革任務(wù)分配給下屬，使職工對未來(lái)的看法不再盲目樂(lè )觀(guān)，對現實(shí)的壓力產(chǎn)生緊迫感，從而推動(dòng)變革的進(jìn)行。
最后，由于管理理念的差異，有些職工一開(kāi)始就認為當前的變革是錯誤的，當然不可能對變革提供有力的支持。還有極個(gè)別的人，不是對變革本身有不滿(mǎn)，而是對變革的發(fā)起人懷有成見(jiàn)，由反對變革者到反對變革。他們并不真正了解變革本身，只是單純從感情上接受不了發(fā)起變革的人，于是就產(chǎn)生一種盲目而強烈的抵觸情緒。當然這是一種極其個(gè)別的情況，但是其影響力較大，也是最不好解決的問(wèn)題。
② 組織因素
傳統的組織結構之下，管理層對組織變革缺乏熱情。他們大多數人認為，我們的體制能夠適應當前的業(yè)務(wù)需要，不需要變革，不能看到別的省份改革了，我們就非要跟著(zhù)改。同時(shí)，大家普遍對改革的前景不看好，對未來(lái)很迷惘，嚴重缺乏信心。
同時(shí)，由于組織未能及時(shí)提出有利于變革的各項政策與措施（比如：人員分流與安置措施等），導致大家對于改革之后自身的位置、利益與去向等沒(méi)有方向，也直接影響到變革的動(dòng)力。組織機構改革需要前期充分的動(dòng)員、規劃和準備，這些都需要組織資源的支持和保障。
【解決措施】
組織變革在廣電行業(yè)集團化的進(jìn)程中是大勢所趨，不以人的意志為轉移，但另一方面，又要積極創(chuàng )造條件，采取措施，消除不利于改革的因素，保證組織變革的順利進(jìn)行。
① 營(yíng)造改革迫近氣氛、做好充分的動(dòng)員工作。將集團當前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、所面臨的困難與機遇等公布于眾，促進(jìn)集團上下形成共識，通過(guò)各種手段告訴職工改革迫在眉睫，使職工有充分的思想準備。
② 促進(jìn)職工積極參與。通過(guò)開(kāi)展培訓教育，使職工學(xué)習新知識、接受新觀(guān)念、掌握新技能，學(xué)會(huì )用新觀(guān)點(diǎn)和方式來(lái)看待和處理新形勢下的各種新問(wèn)題，從而增強對組織變革的適應力和心理承受能力，要讓職工認識到：變革雖然會(huì )損失少部分人的既得利益，但是如果不變革，影響的將是整個(gè)企業(yè)、全體職工的生存和發(fā)展，由此而增進(jìn)他們對組織變革的理性認識，自覺(jué)成為改革的生力軍。
③ 注意策略，關(guān)注抵制變革的苗頭。組織變革要選好時(shí)機，把好分寸，循序漸進(jìn)，配套進(jìn)行。當出現抵制變革的信號時(shí)，意味著(zhù)某一步變革產(chǎn)生了非預期的影響，那么，就應該花時(shí)間仔細研究產(chǎn)生抵制情緒的原因，并采取恰當的解決方案，待問(wèn)題解決之后再繼續推進(jìn)。
【X廣電集團組織結構變革方案】
（1）集團組織結構模式選擇
基于事業(yè)單位的性質(zhì)，在省委宣傳部的領(lǐng)導下、省廣播電影電視局的行業(yè)管理下，立足于大型現代化傳媒集團的定位，集團的組織機構設計立足以下四個(gè)要點(diǎn)：
一是以宣傳為中心，積極推動(dòng)廣播電視事業(yè)的發(fā)展；
二是將事業(yè)體制中可單獨面向市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)、資源、業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，推進(jìn)廣播電視的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、集約化經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)化動(dòng)作；
三是通過(guò)做強做大產(chǎn)業(yè)，為廣播電視宣傳事業(yè)提供強有力的經(jīng)濟支持和保障，建立產(chǎn)業(yè)支持事業(yè)，事業(yè)產(chǎn)業(yè)協(xié)調發(fā)展的新機制；
四是以廣播電視為主業(yè)，兼營(yíng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，逐步將集團建成綜合性、多媒體、跨地區的大型現代化傳媒集團。
（2）集團組織運行機制優(yōu)化
基于以上架構，在組織運行機制方面，改革的要點(diǎn)包括：
① 實(shí)行黨委領(lǐng)導下的管理委員會(huì )負責制
X集團實(shí)行黨委領(lǐng)導下的管委會(huì )負責制，設立管理委員會(huì )，實(shí)行重大問(wèn)題的集體決策和領(lǐng)導，管委會(huì )主任為集團的法人代表；建立集團紀律檢查委員會(huì )，全面負責集團的紀檢、監察工作；下設編輯委員會(huì )、技術(shù)委員會(huì )、經(jīng)營(yíng)委員會(huì )三個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，分別負責宣傳、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)方面的工作事項研究和議定。
② 對全部廣電機構實(shí)行一級管理
集團對下轄全部廣電機構實(shí)行一級管理，取消原電視臺、有線(xiàn)廣播電視臺、人民廣播電臺的法人資格，電視臺、人民廣播電臺臺名只作為呼號、稱(chēng)謂對外保留，集團直接管理各頻道、頻率和中心，設頻道、頻率總監，設中心主任，負責各廣電機構的宣傳業(yè)務(wù)。
加快對市縣廣播電視資源的整合，發(fā)展數字電視，壯大產(chǎn)業(yè)基礎，實(shí)現產(chǎn)業(yè)升級，完善產(chǎn)業(yè)格局。
③ 對經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行基于投資關(guān)系的分級管理
集團通過(guò)投資關(guān)系、由投資公司對經(jīng)營(yíng)性國有資產(chǎn)進(jìn)行管理。集團為事業(yè)法人，投資公司為企業(yè)法人，投資公司對外獨立享有民事權利，獨立承擔民事責任，集團以資本和業(yè)務(wù)為紐帶對投資公司進(jìn)行監管，享有出資人權利。
投資公司實(shí)行董事會(huì )領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制，健全黨委領(lǐng)導與法人治理結構相結合的領(lǐng)導體制，集團法人代表兼任投資公司法人代表。投資公司再以資本為紐帶對其投資組建的下屬公司進(jìn)行監管。各下屬公司按現代企業(yè)制度的要求，建立權責分明、管理科學(xué)、激勵與約束相結合的內部管理機制。
④ 實(shí)行人事、財務(wù)、資源三集中管理
集團按干部管理權限，實(shí)行人事集中管理、分級負責體制。對廣電機構，財務(wù)實(shí)行統一管理、分級核算的預算制管理；對下屬獨立企事業(yè)法人單位，采取財務(wù)人員委派制，執行實(shí)行財務(wù)監管。集團對資源實(shí)行統一開(kāi)發(fā)、統一配置。
⑤ 實(shí)行廣播電視、新聞媒體資源的統一規劃和管理
集團對所屬廣播電視機構和報刊、網(wǎng)站的宣傳業(yè)務(wù)實(shí)行統一領(lǐng)導、統一規劃、統一部署。在充分調研的基礎上，合理規劃各類(lèi)廣電新聞媒體、頻道的定位，避免內部競爭，著(zhù)力打造頻道與節目的行業(yè)競爭力。
⑥ 實(shí)行技術(shù)、設備資源的統一管理
技術(shù)、設備資源，由集團進(jìn)行集中管理。大型設備的購進(jìn)、播出信號覆蓋的質(zhì)量監控與改進(jìn)、技術(shù)標準的更新、推進(jìn)數字化與網(wǎng)絡(luò )化建設、高新技術(shù)的運用等，由集團統一組織，統一規劃與實(shí)施。
⑦ 實(shí)行經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的分級、分類(lèi)管理。
集團對公益性事業(yè)與經(jīng)營(yíng)性產(chǎn)業(yè)實(shí)行分開(kāi)經(jīng)營(yíng)、分類(lèi)管理。對廣播電視機構和事業(yè)單位實(shí)行目標責任制，完善指標考核體系，嚴格指標考核。依據廣播電視行業(yè)的特點(diǎn)，將節目質(zhì)量與廣告收益結合考核。
積極開(kāi)發(fā)多種經(jīng)營(yíng)，在堅持和發(fā)展廣電主業(yè)的同時(shí)，依托廣電平臺，積極推進(jìn)跨媒體、跨行業(yè)、跨地區的產(chǎn)業(yè)化運作和投資、并購、聯(lián)合等資本運作。
投資公司下屬各公司，實(shí)行經(jīng)營(yíng)目標責任制，明確經(jīng)營(yíng)代表的責、權、利。在公司章程中，對公司稅后的法定公積金和法定公益金及資產(chǎn)所有人的投資收益做出明確規定，建立和完善了企業(yè)國有資產(chǎn)評價(jià)體系和企業(yè)負責人考核辦法。
下屬事業(yè)單位的貸款、抵押、投資、融資、重大購置、大項目開(kāi)發(fā)等重大事項，必須經(jīng)集團研究決定。投資公司下屬各公司的貸款、抵押、投資、融資、重大購置、兼并重組、大項目開(kāi)發(fā)等重大事項，必須經(jīng)投資公司研究決定。投資公司的重大舉措，必須經(jīng)董事會(huì )研究決定。
投資公司組建的各專(zhuān)業(yè)公司，在政策法規許可范圍內，可拓展合作形式，拓寬融資渠道?？稍谕顿Y公司控股的基礎上，實(shí)行投資主體多元化，培育市場(chǎng)主體，條件成熟的可進(jìn)行股份制改造并申請直接上市或間接上市。
【X廣電集團組織改革效果】
在省委宣傳部的領(lǐng)導下，在省廣播電影電視局的組織下，在全體廣電職工的支持和配合下，本次組織改革取得了良好的效果。本次改革是該省廣電行業(yè)改革動(dòng)作最大的一次，是從體制上的根本轉變，但也是進(jìn)行得最順利的一次。
總體來(lái)看，改革達到了預期的效果，合理劃分了事業(yè)性單位和經(jīng)營(yíng)性單位的界限，采取了分類(lèi)管理的模式。對于廣電宣傳機構，采取一級管理和統一規劃，加強了管控力度，實(shí)現了資源的優(yōu)化配置，避免了內部競爭，有利于更好地完成宣傳任務(wù)。
對于經(jīng)營(yíng)性單位，采取以資產(chǎn)為紐帶的現代企業(yè)管理模式，實(shí)現了分級管理、分類(lèi)管理，有效地調動(dòng)了經(jīng)營(yíng)性單位的積極性和參與市場(chǎng)競爭的靈活性。
對于過(guò)去集團存在的技術(shù)、資源等方面的管理不到位的情況，經(jīng)由此次改革實(shí)現了統一規劃、集中管理，較過(guò)去有了顯著(zhù)的改觀(guān)。
雖然新體制的運行過(guò)程中也還有若干尚待優(yōu)化、理順的方面，但不可否認，二元組織管理模式的引入，對于X廣電集團來(lái)說(shuō)，是劃時(shí)代的、成功的變革。
