一、案例背景
1988年，民航體制改革后組建了全民所有制企業(yè)——S國際機場(chǎng)，系隸屬民航總局。 1999年10月，通過(guò)資產(chǎn)重組S機場(chǎng)集團公司，并作為獨家發(fā)起人設立了S機場(chǎng)股份有限公司，于2000年實(shí)現上市。 2002年，經(jīng)民航總局批準，S機場(chǎng)集團公司、S機場(chǎng)股份有限公司與其他四家單位共同組建S機場(chǎng)集團。公司注冊資本50億元，資產(chǎn)規模167億元，員工6500人，擁有機場(chǎng)管理、機場(chǎng)建設、投融資、酒店旅業(yè)、服務(wù)保障等五個(gè)業(yè)務(wù)板快。截至2005年底，集團以機場(chǎng)主業(yè)為牽引，以機場(chǎng)產(chǎn)業(yè)集群與產(chǎn)業(yè)金融為兩翼，全資、控股、參股、托管17家成員機場(chǎng)，管控120家成員企業(yè)，旅客吞吐量占全國市場(chǎng)30%，可控資產(chǎn)規模近1000億元。
集團公司擁有若干職能部門(mén)、直屬單位與成員企業(yè)，其中：集團公司的全資子企業(yè)、控股子企業(yè)、可實(shí)質(zhì)性控制的參股子企業(yè)，稱(chēng)為成員企業(yè)；集團內不具備獨立法人資格的直屬經(jīng)營(yíng)部門(mén)，稱(chēng)為直屬單位。
集團公司的組織架構，如下圖所示：
隨著(zhù)集團成員企業(yè)數量的增加，集團業(yè)務(wù)范圍的拓寬，對于成員企業(yè)如何實(shí)施有效的管控，就成為**機場(chǎng)集團迫切需要解決的問(wèn)題。
二、管控模式設計
基于集團的管理現狀，借鑒外部先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗，**機場(chǎng)集團建立了有自身特色的“3-5-3”管控體系，集團以資本為紐帶，合理界定母子公司的責權利關(guān)系，對成員企業(yè)按照“3-5-3”管理模式實(shí)施管理。
“3－5－3”管控體系的“3”是指三種權力，即：集團公司對成員企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)決策權、經(jīng)營(yíng)者選擇權、資產(chǎn)收益分配權。“5”是指五項管理，即：集團公司對成員企業(yè)的戰略規劃管理、財務(wù)管理、投資管理、經(jīng)營(yíng)績(jì)效管理和信息管理。第二個(gè)“3“是指三種關(guān)系，即：集團公司與成員企業(yè)之間的股權關(guān)系、行政關(guān)系和黨群關(guān)系。
（1） 母子公司職責定位。
集團公司是集團的核心企業(yè)，也是全集團的戰略中心、投資中心、績(jì)效與風(fēng)險管理中心。集團公司負責集團的政策和行業(yè)研究、戰略制定與管理，負責集團資本投資項目的決策、過(guò)程監控和效果評估，負責集團經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核和風(fēng)險控制。
成員企業(yè)、直屬單位是集團的利潤中心或成本控制中心，在集團公司制定的發(fā)展戰略框架之內，負責把自身業(yè)務(wù)做精做深，形成各自專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)競爭力。
（2） 母子公司管控原則。
集團公司對成員企業(yè)、直屬單位通過(guò)“四大原則“實(shí)施管控：
- 股權第一原則：集團公司是成員企業(yè)的股東，首先通過(guò)“內部程序”形成股東意志，而后再通過(guò)“法定程序”保障和落實(shí)股東權益。
- 對口指導原則：集團公司職能部門(mén)對成員企業(yè)相應職能部門(mén)的工作實(shí)施對口業(yè)務(wù)指導，避免出現信息孤島，確保管理鏈條順暢。
- 母子同規原則：《S機場(chǎng)集團管理憲章》是集團公司與成員企業(yè)共同遵守的基本準則。集團公司出臺且適用于成員企業(yè)的規章制度，成員企業(yè)必須遵照執行；成員企業(yè)的規章制度不得與集團公司制度相抵觸，重要制度須報集團公司批準后執行。
- 無(wú)折扣執行原則：集團公司的決策一經(jīng)出臺，成員企業(yè)必須執行和遵守，決不允許以任何借口和形式拖延、推諉、阻礙執行。
（3） 針對不同成員企業(yè)的分類(lèi)管理。
集團公司根據持股比例和控制力度的不同，對成員企業(yè)實(shí)行分類(lèi)管理。
集團公司原則上實(shí)行三級管理。子企業(yè)對其所屬企業(yè)（即集團公司的三級公司）的管理，原則上按照集團公司對二級子企業(yè)的管理方式進(jìn)行。任何層級的新設企業(yè)，必須經(jīng)集團公司批準。
- 對于直屬單位和全資子企業(yè)，集團公司直接委派經(jīng)營(yíng)負責人、財務(wù)負責人。
- 對于控股子企業(yè)和有實(shí)際性控制力的參股子企業(yè)，集團公司依法委派董事、監事。集團公司的決策意志通過(guò)委派的董事來(lái)體現；集團公司的監管目標通過(guò)委派的監事來(lái)實(shí)現；由集團公司推薦該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)負責人、財務(wù)負責人，責成集團公司委派的董事通過(guò)董事會(huì )法定程序進(jìn)行聘免。
- 對于無(wú)實(shí)際性控制力的參股子企業(yè)，集團公司通過(guò)委派董事、監事和推薦高級管理人員，參與該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理并行使監督權利，確保股東權益不受損害。
- 對于集團公司持有干股的、扶持型的子企業(yè)，其黨群關(guān)系直屬集團公司。集團公司不參與分紅，但在該公司發(fā)生危害公共安全、損害集團利益等情況下，有權行使“一票否決”。
三、制度體系建設
針對上述管控模式，**機場(chǎng)集團要通過(guò)一系列規范的制度，確保“3-5-3”管理模式的有效實(shí)施。其中，由集團本部梳理、制定“3-5-3”管控體系的核心制度，各成員企業(yè)、直屬單位以此為參照，優(yōu)化、完善本企業(yè)的對應制度體系。
（一）管理憲章：管控模式的具化文本
為了確保管控模式能夠以文本的方式明確、固化下來(lái)，以作為集團及成員企業(yè)制度建設的參照，**機場(chǎng)集團根據管控模式研究的成果，編制了《**機場(chǎng)集團管理憲章》，以《憲章》的形式界定了集團公司總部和下屬成員企業(yè)的責、權、利關(guān)系，明確了集團公司總部管理的基本原則和側重點(diǎn)。集團公司主要行使重大經(jīng)營(yíng)決策權、經(jīng)營(yíng)者選擇權和資產(chǎn)收益分配權；實(shí)施戰略規劃管理、財務(wù)管理、投資管理、經(jīng)營(yíng)績(jì)效管理和信息管理；掌握股權關(guān)系、行政關(guān)系和黨群關(guān)系三種關(guān)系的管理，按規定對所屬全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)的有關(guān)國有資產(chǎn)和國有股權行使出資人權利，對有關(guān)企業(yè)中國家投資形成的國有資產(chǎn)和國有股權依法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)、管理和監督，并相應承擔保值增值責任。集團成員企業(yè)將致力于走專(zhuān)業(yè)化道路，把業(yè)務(wù)做精做深。
（二）集團本部核心管理制度建設
基于以上管控模式和《管理憲章》，集團開(kāi)展了系統的制度建設，圍繞“3-5-3”管控體系，2004年形成核心文件31個(gè)，2005年增至56個(gè)。
（三）成員企業(yè)、直屬單位制度建設
各成員企業(yè)、直屬單位以集團制度體系為參照，優(yōu)化、完善本企業(yè)的對應制度體系。為了推進(jìn)這項工作，集團專(zhuān)門(mén)組織了各成員企業(yè)董事長(cháng)、總經(jīng)理、財務(wù)總監等高級管理人員進(jìn)行《企業(yè)治理結構與制度建設工作》的專(zhuān)題培訓，并在集團內部確立了試點(diǎn)單位和標桿企業(yè)，供其他企業(yè)參照學(xué)習。
四、實(shí)施效果
多種性質(zhì)的成員企業(yè)并存，是集團型企業(yè)較為普遍的情況，尤其對于國有控股集團、國有資本投資及運營(yíng)公司而言，這一情況更為常見(jiàn)。在這樣的前提下，集團總部如何確保對按照現代企業(yè)制度建立的股份制企業(yè)進(jìn)行“有效管理“，是很多集團企業(yè)面臨的問(wèn)題，而“有效管理“的背后在于集團總部所確定的管控模式以及與之相符的制度、流程、標準能否在下級企業(yè)得到很好地貫徹和執行。在這方面，**機場(chǎng)集團所提出的“3-5-3”管控模式，以及“內部程序＋法定程序“的管理機制，有效地解決了之一問(wèn)題，使得集團總部在尊重現代企業(yè)制度的同時(shí)，有效地行使了出資人的權利。
集團公司制度體系建設系統性強，通過(guò)“3-5-3”管控體系的56個(gè)核心制度，達到了對母子公司管控模式的有力支撐。各成員企業(yè)均制定了與之對接的制度文件，并在每一職能領(lǐng)域都形成了比較完整的體系文件。例如：在國資管理領(lǐng)域，集團相關(guān)部門(mén)建立了經(jīng)營(yíng)編碼、預算、報告、審計、評價(jià)、考核等6個(gè)體系為核心的“6S”國有資產(chǎn)規劃經(jīng)營(yíng)管理體系，以及配套的一系列規章制度，并通過(guò)建設信息系統，強化了核心管理制度的“電子化”執行。
在管控模式和制度體系的有力保障之下，該集團的業(yè)務(wù)取得了較快的發(fā)展，集團戰略目標得以迅速展開(kāi)。
