關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標考核法就是KPI考核法，它是基于對單位的戰略目標的分解后產(chǎn)生的、用來(lái)衡量單位經(jīng)營(yíng)指標和職工工作業(yè)績(jì)表現的能夠量化的重要指標。
KPI是衡量單位戰略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種考核與目標機制，將單位戰略轉化為單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和內部業(yè)務(wù)流程，以保證單位戰略在單位經(jīng)營(yíng)中得到貫徹和落實(shí)，不斷增強單位的核心競爭力和持續地取得高效益，使考核體系部?jì)H成為激勵約束手段，更成為戰略實(shí)施工具。KPI建立的原理是“二八法則”，即20%的骨干人員創(chuàng )造單位80%的價(jià)值。
概況起來(lái)，KPI指標有以下幾個(gè)方面的特征：
1、常規性
這是KPI指標的一個(gè)重要特征。對于具體的職工而言，KPI指標所要考核的工作項目或行為是經(jīng)常發(fā)生的，具有相對穩定的頻率和周期，即每個(gè)月或每個(gè)季度都會(huì )周期性地發(fā)生。如對銷(xiāo)售人員，銷(xiāo)售是每天、每月、每季度都在做的事情，所以其結果——銷(xiāo)售額或銷(xiāo)售量完成情況就必然是KPI指標。對于一個(gè)績(jì)效經(jīng)理，每月收集數據、跟進(jìn)考核結果，就是常規性工作，可以列為KPI指標，而制定績(jì)效管理制度，則不是常規性工作，可以作為關(guān)鍵任務(wù)來(lái)考核，但是不能作為KPI指標來(lái)考核。
2、重要性
對于一個(gè)單位、一個(gè)部門(mén)、一個(gè)職工，要關(guān)注的事情、要做的工作很多，不可能統統列為考核內容加以考核。所以，作為KPI指標，它主要關(guān)注兩個(gè)重點(diǎn)：一是關(guān)注那些非常重要的工作，將之列入考核；二是關(guān)注關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其結果，將之列入考核，而非所有操作過(guò)程。如對于一個(gè)研發(fā)經(jīng)理，有時(shí)需要外出參加學(xué)術(shù)交流會(huì )議，這就不能列為考核內容，因為既與工作無(wú)直接關(guān)系，同時(shí)也不是他的重要工作。
3、相關(guān)性
凡是KPI指標，都是與單位的發(fā)展、部門(mén)的職能和工作計劃、職工的崗位職責直接或間接相關(guān)聯(lián)。否則，就不能作為KPI指標。比如，人力資源部和銷(xiāo)售就沒(méi)有什么關(guān)系，所以不能用“銷(xiāo)售計劃完成率”指標來(lái)考核人力資源部。
在指標的關(guān)聯(lián)性上，有一種情況比較特殊，且容易搞混淆。比如，許多單位將“利潤”指標作為財務(wù)部門(mén)的KPI。這其實(shí)是不對的，利潤主要不是由財務(wù)部門(mén)創(chuàng )造的，雖然財務(wù)部門(mén)可以通過(guò)預算控制、成本控制等管理手段來(lái)影響利潤，但它畢竟對利潤的影響程度非常有限，亦即與此KPI的關(guān)聯(lián)性很小。當然，如果財務(wù)部門(mén)參與了單位投資決策，并出具了投資可行性報告，在該項投資行動(dòng)中起主要或重要作用，則應該為“投資回報率”指標負責，但不是對全部“利潤”負責。
4、可測性
KPI指標都是具體的、可測量的，或可行為化的。否則就不能成其為KPI指標。也就是說(shuō)那些含糊不清的、不可測量的指標都不是KPI指標。
5、時(shí)間性
KPI指標都有時(shí)間限制，都必須在規定期限內完成。這表現在兩個(gè)方面：一是在正式考核體系中，對部門(mén)、職工個(gè)人，都有固定的考核周期；二是對某些工作，都需要在一定時(shí)間段內完成，或截止到某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)前完成。
6、達成性
所有的KPI指標都應該具有一定的挑戰性，否則太容易達成，就沒(méi)有關(guān)注和考核的必要，但是如果難度太大，則容易使人收到挫折，甚至破罐子破摔。
KPI指標體系的建立就是將總體KPI指標按照組織結構和業(yè)務(wù)流程在縱向、橫向上分解到各層次、各部門(mén)以致具體到人，依次采用層層分解、互為支持的方法，確定各部門(mén)、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，并用定量或定性的指標確定下來(lái)。
“魚(yú)骨圖”分析法是常用的關(guān)鍵績(jì)效指標提取方法
下面以成為“世界級領(lǐng)先單位”為戰略目標的某單位為例，進(jìn)行戰略目標的層層分解，最終將單位戰略分解到每個(gè)崗位的過(guò)程。
1、分解單位戰略目標，建立單位級KPI
在單位的戰略目標清楚的情況下，尋找單位成功的關(guān)鍵要素，確立單位KPI維度。一般來(lái)說(shuō)，單位級的KPI主要包括以下三方面的關(guān)鍵環(huán)節：
1）單位高層確定單位的總體目標，例如在本案例中的“成為世界級領(lǐng)先單位”。
2）由單位（中）高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標。
3）將單位的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標之間建立聯(lián)系。
2、確立部門(mén)級KPI
各部門(mén)的主管需要根據單位級的KPI建立部門(mén)級KPI，并對相應部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績(jì)效驅動(dòng)因素（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現目標的工作流程，分解出各部門(mén)級的KPI，以便確定評價(jià)指標體系，如，根據單位級的“市場(chǎng)領(lǐng)先”戰略，確定部門(mén)級KPI。
3、建立職位KPI
在部門(mén)的KPI確定后，需將部門(mén)KPI分解到各個(gè)職位。各職位的KPI一般有兩種來(lái)源：一是上級單位分解而來(lái)的KPI，二是根據崗位說(shuō)明書(shū)中的崗位職責要項提煉而來(lái)的KPI。
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