平衡計分卡是卡普蘭和諾頓在總結了十二家大型單位的業(yè)績(jì)評價(jià)體系的成功經(jīng)驗的基礎上提出的。平衡計分卡是一種戰略性人力資源管理思想和指導方法。平衡計分卡的倡導者認為在制定單位發(fā)展戰略目標時(shí)，不能只考慮財務(wù)指標，而應該考慮支撐單位財務(wù)指標實(shí)現的其他方面：關(guān)注客戶(hù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)等。由此，平衡計分卡考核指標可以從多個(gè)維度構建，但是較為普遍的是從財務(wù)維度、客戶(hù)維度、內部流程維度、學(xué)習和創(chuàng )新維度進(jìn)行考慮。
1、財務(wù)維度：我們的財務(wù)運營(yíng)表現如何？平衡計分卡的財務(wù)績(jì)效衡量單位的戰略及其實(shí)施和執行，是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結果的改善作出貢獻。常見(jiàn)的指標包括銷(xiāo)售收入、毛利、凈利潤、資產(chǎn)負債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利率等。盡管單位的戰略不同，在長(cháng)期或短期看來(lái)，單位的最終目標還是要實(shí)現利潤。
2、客戶(hù)方面：客戶(hù)如何看待我們單位？平衡計分卡的客戶(hù)方面衡量包括客戶(hù)的滿(mǎn)意度、獲取的新客戶(hù)數、老客戶(hù)的忠誠度、對客戶(hù)的挽留等。如何為客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提高單位競爭力，已經(jīng)成為單位能夠獲得持續發(fā)展的關(guān)鍵?？蛻?hù)是單位的收入來(lái)源，只有最求客戶(hù)數量、質(zhì)量以及客戶(hù)的滿(mǎn)意度等才能為單位創(chuàng )造利潤，實(shí)現財務(wù)方面的指標。
3、內部業(yè)務(wù)流程：我們必須擅長(cháng)什么？?jì)炔苛鞒毯饬康氖菍蛻?hù)滿(mǎn)意程度、實(shí)現組織財務(wù)目標影響最大化的那些內部過(guò)程。平衡計分卡方法把革新過(guò)程引入到內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要求單位創(chuàng )造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿(mǎn)足現有和未來(lái)目標客戶(hù)的需求。內部流程從單位是否建立起合適的組織、流程、管理機制等方面存在的優(yōu)勢和不足著(zhù)手，制定考核指標。
4、學(xué)習和創(chuàng )新：我們未來(lái)能夠維持優(yōu)勢嗎？組織的學(xué)習和成長(cháng)有三個(gè)主要來(lái)源：人才、系統和組織程序。平衡計分卡能揭示人才、系統和程序的現有能努力和實(shí)現突破性績(jì)效所必需的能力。職工和單位能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，從長(cháng)遠來(lái)看，單位唯有不斷學(xué)習和創(chuàng )新，才能實(shí)現長(cháng)遠的發(fā)展，在不斷變化的社會(huì )中笑到最后。
建立平衡計分卡的步驟
1、 建立單位的遠景與戰略。單位的遠景與戰略要簡(jiǎn)單明了，并對每一個(gè)部門(mén)均具有意義，使每一部門(mén)可采用一些業(yè)績(jì)衡量指標去完成單位的遠景與戰略，如下圖所示：
2、成立平衡計分卡小組或委員會(huì )去解釋單位的遠景和戰略，并建立財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)、學(xué)習與成長(cháng)四類(lèi)具體的目標。如下圖：
3、為四類(lèi)具體的目標找出最具有意義的業(yè)績(jì)衡量指標。
4、加強單位內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語(yǔ)、會(huì )議等，讓各層管理人員知道單位的遠景、戰略、目標與業(yè)績(jì)衡量指標。
5、確定每年、每季度、每月的業(yè)績(jì)衡量指標的具體數字，并與單位的計劃和預算相結合。注意各類(lèi)指標間的因果聯(lián)系、驅動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。
6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。
7、經(jīng)常聽(tīng)取職工意見(jiàn)，修正平衡計分卡衡量指標，并改進(jìn)單位戰略。
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