1、學(xué)院概況
M大學(xué)是一所以工科為主，工學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、文學(xué)、農學(xué)、理學(xué)類(lèi)相結合的多學(xué)科性省屬地方普通本科院校。學(xué)校有在校普通本科生14000人，本科專(zhuān)業(yè)及方向41個(gè)。學(xué)校擁有一支熱愛(ài)教育事業(yè)、政治素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強的師資隊伍和管理隊伍，有教職工400余人。該校成人教育學(xué)院成立2000年，擁有教職職工26人。成人高等學(xué)歷教育有專(zhuān)升本、高升本和高起專(zhuān)等類(lèi)型，電大學(xué)歷教育有普通專(zhuān)科、開(kāi)放專(zhuān)科等。學(xué)院辦學(xué)形式靈活多樣，有全日制、函授、夜大等，非學(xué)歷教育主要有專(zhuān)業(yè)證書(shū)、崗位培訓、各類(lèi)考證和各級培訓等。
2、組織結構
成教學(xué)院設立院長(cháng)1人負責學(xué)院全面工作，3位副院長(cháng)。其中1人負責管理教務(wù)科、教研室；1人負責管理招生辦、培訓中心；1人負責辦公室。教務(wù)科負責函授、業(yè)務(wù)和脫產(chǎn)等成人高等學(xué)歷教育的教務(wù)、學(xué)籍管理工作；培訓中心負責各類(lèi)短期培訓和教材管理工作，招生辦主要負責招生和學(xué)生管理工作。辦公室負責行政工作和資料印刷、復印工作。教研室組織傳達學(xué)習和貫徹中央、省、部有關(guān)部門(mén)、學(xué)校、院有關(guān)文件和精神，落實(shí)教學(xué)任務(wù)，組織并實(shí)施課程建設工作。
（1）管理人員情況
制度改革的關(guān)鍵在人，管理人員的思想文化素質(zhì)和工作經(jīng)驗對組織實(shí)施績(jì)效管理、考核起到關(guān)鍵性作用。成教學(xué)院具有專(zhuān)科學(xué)歷的管理人員6人，具有本科學(xué)歷的管理人員9人，具有高中學(xué)歷的管理人員有3人，沒(méi)有碩士及以上學(xué)歷的管理人員。從管理人員的學(xué)歷上看，人員的總體文化素質(zhì)不高。
學(xué)院實(shí)行的是半獨立核算的財務(wù)管理模式。每年需要向學(xué)院上繳300萬(wàn)元的收入，同時(shí)負責承擔成教許愿全體職工的工資、津貼、獎金及各種福利開(kāi)支。
（2）對績(jì)效考核的認識
實(shí)施績(jì)效管理對提高學(xué)院的管理水平有積極重要的意義，并且成教學(xué)院的領(lǐng)導已經(jīng)就這一問(wèn)題達成了統一的認識，這為成教學(xué)院開(kāi)展績(jì)效管理工作奠定了良好的思想基礎。
（3）績(jì)效管理要點(diǎn)
管理人員根據其所在部門(mén)的性質(zhì)分為三個(gè)類(lèi)別，由于各類(lèi)人員所從事的工作特點(diǎn)不同，崗位職責不同，因而在績(jì)效管理上也存在很大的差異性。
管理服務(wù)的人員包括：教務(wù)科、教研室、部分培訓中心的工作人員，主要負責教學(xué)計劃管理、教材建設、教學(xué)質(zhì)量監控等工作。
協(xié)調部門(mén)的管理人員，包括辦公室工作人員。主要負責學(xué)院的行政事務(wù)管理、人財物的合理配置、學(xué)生管理與第二課堂開(kāi)展。對管理人員的自身素質(zhì)和綜合協(xié)調能力要求比較高。
招生管理人員包括招生辦、及部分培訓中心工作人員。前者負責學(xué)院的成人學(xué)歷教育招生工作的計劃、宣傳和組織，在校學(xué)生學(xué)籍管理和畢業(yè)證書(shū)管理；后者主要負責學(xué)院的所有非學(xué)歷培訓工作、工程碩士的計劃、宣傳、招生與教學(xué)管理。是保障學(xué)院整體工作正常運轉的支撐部門(mén)，對這些部門(mén)管理人員的考核應側重于財務(wù)數據和創(chuàng )新能力。
一般來(lái)說(shuō)，管理人員分為高級管理干部、中級管理干部和一般管理人員。成教學(xué)院的高級管理人員包括院長(cháng)和副院長(cháng)，對他們主要從管理規范和經(jīng)濟效益兩方面進(jìn)行考核。但是由于高級管理干部屬于“校聘崗”，他們的“德、能、勤”由上級人事部門(mén)負責考核，因此本案例中對高層管理人員的績(jì)效考核僅限于經(jīng)濟效益。
中層管理干部主要是各科室的管理人員，對這些人員的考核主要從業(yè)績(jì)、能力、態(tài)度幾個(gè)方面考核。
一般管理人員是最基層的科員，主要要求這類(lèi)人員有吃苦耐勞、犧牲個(gè)人的精神，具有高效的辦事能力、機敏的反應能力和動(dòng)手能力，具有相應的科學(xué)文化知識。
3、學(xué)院績(jì)效管理現狀及問(wèn)題
成教學(xué)院一直延續著(zhù)事業(yè)單位舊的人事管理模式，沒(méi)有日常的績(jì)效考核。年終一次性集體述職，然后開(kāi)始發(fā)放測評表格，由大家對每位職工從優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)方面進(jìn)行評估。對于績(jì)效考核結果優(yōu)秀的職工發(fā)給500元每人的經(jīng)濟獎勵，績(jì)效考核并沒(méi)有起到對過(guò)往工作成績(jì)總結審查的作用而是為考核而考核，人員的晉升也不是以績(jì)效考核為準，而是以誰(shuí)跟領(lǐng)導的關(guān)系密切為準。
主要問(wèn)題：
（1）重身份輕業(yè)績(jì)。成教學(xué)院雖然自收自支，但是在體制上與其他學(xué)院的績(jì)效管理沒(méi)有差異。人員的晉升更多地是依靠論資排輩，與個(gè)人績(jì)效考核結果相關(guān)度不大。
（2）人情思想嚴重?？己巳藛T都不愿意得罪人，不忍心或者不敢對被評價(jià)的人打較低的考核分數，導致大家的考核結果都比較高，難以進(jìn)行有效的區分績(jì)效高低。
（3）暗箱操作。晉升不以績(jì)效考核為準，而是以誰(shuí)跟領(lǐng)導關(guān)系密切為準。
（4）績(jì)效溝通方式簡(jiǎn)單?？?jì)效考核在職工心中的印象是負面的，都不愿意自己的工作被別人評價(jià)，因此在績(jì)效溝通時(shí)，溝通雙方心理壓力都很大，都不愿意就真正的問(wèn)題進(jìn)行溝通，導致績(jì)效溝通的效果較差，對于被考核人做得較差的方面沒(méi)有進(jìn)行探討溝通，制定改進(jìn)方案，因此，雖然一年一年都在進(jìn)行績(jì)效考核，但是績(jì)效業(yè)績(jì)卻一直未能提升，這與績(jì)效管理的目的是背道而馳的。
4、績(jì)效考核體系的構建
在績(jì)效考核上，成教學(xué)院的績(jì)效考核采用了平衡計分卡的考核辦法。
（1）從財務(wù)的角度。
為了達到較好的收益，學(xué)院選取了兩種方式：增加收入和在保證教育質(zhì)量的前提下降低培訓成本。成教學(xué)院的通過(guò)戰略研討，確定了戰略遠景是：高效率高質(zhì)量地為社會(huì )生源提供前所未有的知識價(jià)值，力爭成為本地區最好的成人高等教育培訓機構。收入增長(cháng)戰略要求學(xué)院把培訓項目推廣到學(xué)歷教育之外的其他領(lǐng)域。例如，提供出國留學(xué)與旅游業(yè)務(wù)的咨詢(xún)，針對市場(chǎng)熱點(diǎn)需求提供韓語(yǔ)、日語(yǔ)培訓與考證咨詢(xún)服務(wù)，為本地區和外地單位定向培養有一定理論水平的操作工人，成人高考補習班等。在降低培訓成本方面，成教學(xué)院的目標是把培養一名合格畢業(yè)生的平均成本費用降至行業(yè)內的最低水平。
通過(guò)對財務(wù)戰略的進(jìn)一步演繹，在考核指標方面，提煉了一系列財務(wù)方面的指標：學(xué)歷教育培訓收益、非學(xué)歷教育培訓收益、教育經(jīng)費支出、人均科研經(jīng)費。
（2）客戶(hù)類(lèi)指標
任何商業(yè)戰略的核心訴求都是客戶(hù)價(jià)值主張，因為客戶(hù)才是賴(lài)以生存的基石。對于成教學(xué)院而言，客戶(hù)價(jià)值主張確定了學(xué)校將如何在吸引、保留目標生源和深化與學(xué)員關(guān)系方面與競爭對手區別開(kāi)來(lái)。成教學(xué)院的客戶(hù)價(jià)值主張結合本院的師資和科研特點(diǎn)設置符合人力資源市場(chǎng)所需要的專(zhuān)業(yè)，保質(zhì)保量、按時(shí)完成與地方單位、部門(mén)簽訂的培訓服務(wù)、科研課題，并在物價(jià)部門(mén)許可的范圍內定價(jià)，通過(guò)一定的方式，進(jìn)行客戶(hù)分類(lèi)，為不同的客戶(hù)群體提供不同的服務(wù)。如對于價(jià)格不敏感客戶(hù)提供一些附加價(jià)值服務(wù)：條件優(yōu)越的學(xué)習生活設施；小班式的培訓項目等。
在客戶(hù)層面的考核指標有：目標生源群體的市場(chǎng)份額；往屆學(xué)員的滿(mǎn)意度；在校生的滿(mǎn)意度等。
（3）內部流程角度
從組織結構上看，成教學(xué)院是典型的職能式組織結構。職能式組織結構最大的缺點(diǎn)是各部門(mén)之間缺乏溝通。溝通不暢這種情況在成教學(xué)院也非常嚴重，比如教務(wù)人員對招生辦、教研室的工作情況不了解，自然不能夠為其工作提供協(xié)助。各個(gè)部門(mén)界限明確，就像獨立的王國。為了提升整個(gè)學(xué)院教職職工的工作效率，在流程改進(jìn)方面，固化了招生流程，各部門(mén)通力配合，提升學(xué)院收入；建立教學(xué)設計、教學(xué)管理流程，對教學(xué)計劃、教學(xué)組織、新專(zhuān)業(yè)申報、教材管理等，優(yōu)化流程提升學(xué)員滿(mǎn)意度的情況下，降低教學(xué)成本。
關(guān)鍵績(jì)效指標：師資情況、學(xué)科建設、招生計劃完成率、畢業(yè)生就業(yè)率、科研成果、科研基地數量、學(xué)院榮譽(yù)。
（4）學(xué)習與成長(cháng)角度
教職工的素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量與學(xué)員滿(mǎn)意度有著(zhù)明細的關(guān)系。只有教職工能力的不斷提高才能不斷改善內部流程的績(jì)效，提升學(xué)員滿(mǎn)意度。無(wú)論從學(xué)院的戰略角度還是從長(cháng)遠發(fā)展角度，都應重視教職工的學(xué)習與素質(zhì)提升。不斷提高教學(xué)教務(wù)、招生就業(yè)、信息管理、后勤服務(wù)各環(huán)節職工的業(yè)務(wù)水平與技能，提倡每個(gè)職能環(huán)節都實(shí)現卓越運營(yíng)，不斷提高各級領(lǐng)導成員的領(lǐng)導技能，加強宣傳教育，在職工中培養整體的大局觀(guān)，采用目標責任制、個(gè)人平衡計分卡與職工反饋相結合的考核方法，使教職職工個(gè)人目標與學(xué)校整體目標保持一致。
關(guān)鍵績(jì)效指標：教師滿(mǎn)意度；核心教師流失率。
5、考核體系設計
從發(fā)展目標與財務(wù)管理目標整體戰略視覺(jué)出發(fā)，績(jì)效考核指標采取如下思路：
（1）高層管理人員：這類(lèi)人員屬于校聘崗和系聘崗，直接由院人事處考核，因此本體系只涉及經(jīng)濟效益類(lèi)指標；
（2）中層管理人員：從“德、能、勤、績(jì)”出發(fā)，重點(diǎn)突出三個(gè)方面考核指標：財務(wù)指標、招生工作指標、計劃協(xié)調指標。
（3）一般管理人員：從傳統的事業(yè)單位的“德、能、勤、績(jì)”方面進(jìn)行評價(jià)。
績(jì)效指標的制定主要采用頭腦風(fēng)暴法。對于高層管理人員的經(jīng)濟效益指標為：完成年度上繳任務(wù)；保證全體教職工正常的工資福利待遇；對于其他管理人員，根據所選定的績(jì)效考核內容，在確定出關(guān)鍵指標后，對這些因素進(jìn)行分類(lèi)整理，找出他們之間的內在聯(lián)系和層次隸屬關(guān)系。
6、考核指標權重確定
本系統中不同目的各考核內容的權重、不同維度評分的權重、不同考核指標權重各不相同。在確定成教學(xué)院各類(lèi)人員的考核指標時(shí)，在參照有關(guān)文獻資料的前提下，由院黨總支提出修改意見(jiàn)，對各項評價(jià)指標的權重進(jìn)行分配。
由于直接主管對職工的工作最為了解，因此直接主管的評分占到職工績(jì)效的70%，由于同事之間接觸時(shí)間比較長(cháng)，為了更好地促成工作配合，因此同事評分占到了20%，績(jì)效考核的目的是為了進(jìn)一步提升職工的工作成果，為了提升職工對績(jì)效考核的參與度，實(shí)現職工與直接上級之間的良好溝通，設計了10%的自我評分權重。
不同主體評分權重分配表
教研室主任考核指標體系
7、考核結果的應用
考核結果90分以上者，可以低職高聘；考核結果為80-90分者，實(shí)行平聘；低于80分者，則低聘；60分以下者進(jìn)行緩聘；高聘人員可按照原職務(wù)系列進(jìn)一檔確定工資，職務(wù)上原則不高聘，低聘人員則按其原職務(wù)系列退一檔工資，且職務(wù)上要降級聘用。
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