1、N醫院情況簡(jiǎn)介
N醫院成立于1990年，是以治療心肺血管疾病為重點(diǎn)的大型綜合性醫院。醫院占地面積5萬(wàn)平方米，醫療用房9萬(wàn)平方米?，F有職工近1000人，其中高級專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員100余人。臨床、醫技科室15個(gè)，床位500余張。具有現代化設施和人文理念的心胸血管外科大樓，具有百、萬(wàn)級凈化層流手術(shù)室20間，術(shù)后監護病床30張，新建的門(mén)診綜合樓2.8萬(wàn)平方米，為患者提供的人性化醫療服務(wù)。心臟外科、心臟內科、血管科、胸外科、呼吸內科是醫院的重點(diǎn)特色科室，醫院的組織結構圖如下：
圖1 N醫院組織結構圖
2、績(jì)效管理的現狀和問(wèn)題
績(jì)效評價(jià)手段相當落后，仍然在沿用行政機關(guān)、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，醫院里不論什么專(zhuān)業(yè)，什么層次的人員，都在使用統一的考核標準，所考核的德、能、勤、績(jì)內容也很籠統?？剖抑魅呜撠熣麄€(gè)科室平時(shí)的管理工作，職工只要按時(shí)上下班，不出現差錯事故，就是一個(gè)合格的工作人員。因為缺乏科學(xué)的評價(jià)指標，只能是憑主觀(guān)印象打分，職工的工作量無(wú)法充分體現，對待資格老的職工和對那些新畢的學(xué)生寬嚴尺度也明顯不一樣，這樣的考核必然會(huì )流于形式，績(jì)效評價(jià)的結果難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績(jì)貢獻。因此，考核結果與職工的實(shí)際使用難以?huà)煦^，多數醫院人員的績(jì)效評價(jià)對個(gè)人的薪酬獎金、職稱(chēng)評定、評先樹(shù)優(yōu)、提拔晉升等的影響并不是很大。
3、N醫院績(jì)效考核變革
制定合理的績(jì)效指標是績(jì)效變革的重要內容，在制定N醫院的績(jì)效指標時(shí)，主要從醫院戰略目標，崗位說(shuō)明書(shū)兩個(gè)方面提取。
(1)源于醫院戰略或者部門(mén)目標。醫院戰略目標是各部門(mén)、科室工作的初衷，因此建立服務(wù)于戰略的績(jì)效考核指標體系，是戰略目標的重要實(shí)現工具。醫院通過(guò)制定自身長(cháng)期的戰略目標，制定出本年度具體的發(fā)展計劃和業(yè)務(wù)工作重點(diǎn)，形成醫院級的關(guān)鍵績(jì)效指標，然后分解成明確的科室級關(guān)鍵績(jì)效指標，部門(mén)管理者圍繞本部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)目標，并根據下屬職務(wù)應負責的工作，將部門(mén)目標層層分解到具體責任人。個(gè)人績(jì)效指標是對醫院戰略目標的進(jìn)一步細化和拓展。
(2)源于工作崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)是設計個(gè)人績(jì)效指標的基礎依據，個(gè)人績(jì)效指標來(lái)源于崗位說(shuō)明書(shū)。任何績(jì)效指標最終都要落腳在職工的崗位說(shuō)明書(shū)上，并幫助管理人員重新定位職工的工作。
圖2 個(gè)人績(jì)效指標來(lái)源
N醫院發(fā)展的戰略目標是以建設綜合型醫院為基本定位，加強學(xué)術(shù)學(xué)科建設和經(jīng)營(yíng)管理水平，努力拓展神經(jīng)外科、心外科兩大市場(chǎng)。
根據醫院的戰略，采用“魚(yú)骨圖”分析的辦法進(jìn)行了戰略指標的分解。
圖3 醫院戰略目標“魚(yú)骨圖”
根據醫院級的KPI逐步分解到科室，進(jìn)而再由科室分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各科室、各職位的初步關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，這樣就能保證醫院內各科室職工的行為始終受整體目標的牽引，避免“戰略稀釋”。
根據KPI指標以及崗位職責，形成了各個(gè)崗位的績(jì)效考核指標，由于崗位眾多，選取該醫院院長(cháng)的考核指標作為范例。
表1： N醫院院長(cháng)2012年度考核指標
4、績(jì)效管理工作的開(kāi)展
（1） 績(jì)效計劃
計劃類(lèi)型：N醫院的績(jì)效考核采取年度考核、季度考核的形式，因此績(jì)效計劃也分為年度計劃和季度計劃。
年度計劃：每年年末各科室根據醫院的戰略目標，分解制定本科室的下年度工作計劃及工作目標，報上級批準后執行；科室職工根據科室已確認的下年度工作計劃及工作目標制定本人下年度工作計劃與工作目標，報上級批準后執行；
季度計劃：每季度末各科室根據上級批準的本科室年度績(jì)效目標，分解制定本科室下季度工作目標，報上級批準后執行；各科室職工根據上級確定的的季度工作計劃、季度工作目標及科室的年度工作計劃、年度工作目標制定本人下季度工作計劃及工作目標，報上級批準后執行；
（2）績(jì)效輔導
直接上級應觀(guān)察和記錄下屬在計劃執行過(guò)程中的重要業(yè)績(jì)表現（長(cháng)處與不足），就績(jì)效問(wèn)題與下屬保持持續的溝通，并定期與下屬一起就計劃執行情況進(jìn)行正式的回顧和溝通，幫助下屬分析、解決計劃執行中已經(jīng)存在或潛在的問(wèn)題。
對重要績(jì)效問(wèn)題的觀(guān)察與指導，建議形成書(shū)面的“觀(guān)察/指導工作記錄”，以便形成季度考核依據。記錄內容包含：重點(diǎn)指導事項、指導意見(jiàn)與建議、資源支持承諾和職工反饋等。
（3）績(jì)效考核
N醫院的績(jì)效考核采取述職的形式，通過(guò)述職通報考核期內工作目標完成情況，分享經(jīng)驗和知識，進(jìn)行績(jì)效的持續改進(jìn)。
述職報告基本內容為：對上季度（或年度）的工作計劃進(jìn)行總結、主要業(yè)績(jì)行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）、主要問(wèn)題分析（失敗事例分析）、面臨的挑戰與機會(huì )（SWOT分析、競爭對手分析、市場(chǎng)狀況）、績(jì)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施、能力提升要點(diǎn)及方法、要求得到的支持與幫助、目標調整及新目標的確定。
在職工進(jìn)行述職的同時(shí)，各指標的相關(guān)人員根據數據對職工進(jìn)行評價(jià)，最終形成每個(gè)職工考核期內的績(jì)效考核得分。
職工的績(jì)效得分匯總后，直接領(lǐng)導在述職會(huì )后的恰當時(shí)間內就職工的績(jì)效完成情況，績(jì)效評價(jià)得分進(jìn)行溝通，雙方面談結束后，得出最終雙方認可的績(jì)效考核得分。在績(jì)效面談階段，將該階段未完成的績(jì)效目標納入下一個(gè)考核周期。
（4） 績(jì)效結果的應用
根據績(jì)效考核結果，對于績(jì)效考核優(yōu)異的人員在下年度上調工資等級，對于績(jì)效考核不合格的人員下年度下調工資等級；對于連續多次考核結果均為不合格者予以待崗或者辭退。
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