1、案例背景
某森林動(dòng)物園為某市旅游園林局下屬的事業(yè)單位，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，動(dòng)物園在人力資源方面形成了相對比較規范的體系，但作為自收自支的事業(yè)單位，動(dòng)物園在績(jì)效考核環(huán)節依然存在考核體系不完善的問(wèn)題，給單位造成了一定困難。
2、績(jì)效考核體系現狀問(wèn)題
（1）考核缺乏系統性
動(dòng)物園目前的績(jì)效管理方式中，部門(mén)績(jì)效管理只包含績(jì)效計劃和績(jì)效考核，缺少績(jì)效實(shí)施的管理和績(jì)效結果的反饋；職工績(jì)效管理只包括績(jì)效考核，缺少績(jì)效計劃的制定、績(jì)效實(shí)施的管理和績(jì)效結果的反饋。同時(shí)沒(méi)有形成一套正式的績(jì)效管理制度，缺乏統一的職工績(jì)效管理指導思想，也沒(méi)建立起真正意義上的績(jì)效管理體系。
（2）考核指標針對性不強
考核指標是績(jì)效考核的基礎，考核指標應能具體反映部門(mén)或者職工工作情況。目前動(dòng)物園對部分部門(mén)考核的指標設計繁多，如園林管理部門(mén)，考核中共有3個(gè)一級指標，25個(gè)二級指標，按各項指標權重總和為百分算，每項指標的權重僅為4%，指標過(guò)多過(guò)細，模糊了工作重點(diǎn)。對職工考核的指標設計空泛，沒(méi)有根據動(dòng)物園的戰略規劃、工作流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、職工特性等進(jìn)行深入分析，導致考核中所用的指標具有普遍性，而不能具有針對性。
（3）考核結果溝通不充分
考核前，主管人員未與職工溝通，共同確認工作的目標和應達到的績(jì)效標準，職工不知道崗位需要他們做好什么；考核結束后，主管人員未與職工進(jìn)行績(jì)效面談，共同制定工作改進(jìn)的方案以至于考核中職工不知道自己做對或做錯了什么。
（4）考核結果應用不甚合理
績(jì)效管理作為人力資源管理體系中的關(guān)鍵環(huán)節，絕不僅僅是獎金分配的手段的工具，還應作為職務(wù)升降、崗位調動(dòng)、職工培訓等的參考依據?？?jì)效評價(jià)結果應用于獎金分配，僅僅是績(jì)效管理的一個(gè)方面，并不是績(jì)效管理的全部，當前動(dòng)物園的績(jì)效考核結果僅成為績(jì)效獎金分配的手段，因此考核結果應用不甚合理。
3、解決思路及方案
（1）工作分析
開(kāi)展崗位分析，應了解6W1H，即做什么（what）、為什么（why）、用誰(shuí)（who）、何時(shí)（when）、在哪（where）、為誰(shuí)（for who）、及如何做（how）有關(guān)的信息。對收集到的各種工作信息進(jìn)行統計、歸類(lèi)、分析、研究，以獲得有效的崗位分析結果。包括對工作崗位的信息分析，崗位關(guān)系分析、崗位職責分析、工作崗位關(guān)系分析、工作條件分析和崗位任職條件分析。
（2）選擇績(jì)效考核的主體
選比較客觀(guān)的考核者進(jìn)行工作績(jì)效考核，使評價(jià)客觀(guān)化。目前結合動(dòng)物園原有考核主體的基礎，確定績(jì)效考核主體為：考核委員會(huì )、考核小組、考核者和被考核者。
（3）確定績(jì)效評價(jià)周期
考核周期長(cháng)短一般根據單位的特點(diǎn)、評價(jià)對象以及評價(jià)目的來(lái)確定。根據績(jì)效考核周期設計的原則，在動(dòng)物園原有考核周期的基礎上，確定考核周期：部門(mén)考核周期為半年度，中層管理者考核以月度和半年度為主，部門(mén)職工考核周期為月度。
（4）設計考核指標
考核指標設計時(shí)主要有6個(gè)步驟：明確對象、崗位分析、指標體系設計、指標初步提煉、指標篩選確定、指標調整。根據第一階段的工作分析，形成各崗位說(shuō)明書(shū)。然后針對崗位的工作職責，對崗位的考核指標進(jìn)行初步提煉。指標初步提取后，與相關(guān)部門(mén)或崗位職工進(jìn)行訪(fǎng)談溝通，篩選確定指標。
（5）設計考核標準
為了對績(jì)效考核指標有一個(gè)評價(jià)標準，需要定義了績(jì)效指標并給予了賦分標準，通過(guò)對各個(gè)指標的定義、等級劃分和考核標準描述。
部門(mén)部分“業(yè)績(jì)績(jì)效”的表現為工作任務(wù)的完成情況，具體可以根據考核標準判斷工作任務(wù)完成情況的得分；職責指標、管理績(jì)效中沒(méi)有具體數據可衡量，屬于定性類(lèi)的指標，考核標準劃分為五個(gè)等級，按照各項工作的具體實(shí)施情況進(jìn)行定性描述，分別賦以不同分值；態(tài)度類(lèi)考核標準和考核分值，主要通過(guò)日常表現來(lái)體現，采用關(guān)鍵事件法。確保向考核者、考核對象提供明確的工作績(jì)效標準，把職工能力、成果的定性考察、定量考核結合起來(lái)，建立客觀(guān)、明確的管理標準。改變傳統職工考核定性成分過(guò)大，評價(jià)模糊，易受主觀(guān)因素影響的不足。
（6）確定績(jì)效考核指標的權重
在考核主體、考核周期、考核指標確立的基礎上，遵循系統化原則和民主與集中相結合的決策原則。首先提出設置權重的參考意見(jiàn)，然后將權重設置情況和動(dòng)物園相關(guān)職工進(jìn)行訪(fǎng)談確定。
（7）績(jì)效考核制度的建立
通過(guò)形成績(jì)效考核管理制度來(lái)規范化動(dòng)物園項目的績(jì)效考核工作?？?jì)效管理體系是績(jì)效管理的一系列操作方法和規范化的集合，是一套完整的績(jì)效管理工具和手段，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制系統，通過(guò)一系列的活動(dòng)來(lái)發(fā)現和解決影響績(jì)效問(wèn)題的因素，通過(guò)建立績(jì)效標準、加強對績(jì)效實(shí)施的管理、進(jìn)行績(jì)效考評和績(jì)效反饋等活動(dòng)的循環(huán)，不斷提高績(jì)效，進(jìn)而提高組織的績(jì)效。
4、績(jì)效體系運行結果反饋
運用工作分析的原理對職工工作進(jìn)行分析，形成崗位說(shuō)明書(shū)，對于績(jì)效考核指標的初步建立提供參考，使得各個(gè)崗位的績(jì)效考核更具針對性；績(jì)效考核體系的構建中有績(jì)效考核制度的設計，具體包括績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核、績(jì)效反饋的封閉循環(huán)系統，對職工及組織的績(jì)效考核更具系統性；對于職工績(jì)效考核采用了任務(wù)績(jì)效+態(tài)度績(jì)效的考核模式，很好地反映出了職工的工作績(jì)效和工作態(tài)度，促進(jìn)了績(jì)效管理水平的提高。
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