“五力模型”是最為常用的產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析模型，所謂“五力”，包括：供應商和購買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及來(lái)自同一產(chǎn)業(yè)公司間的競爭。企業(yè)戰略的提出首先應該確認并評價(jià)這五種力量，關(guān)注不同力量的特性和重要性。
圖：產(chǎn)業(yè)環(huán)境五力分析模型圖解
1. 供應商議價(jià)能力
供方主要通過(guò)提高售出要素價(jià)格與降低單位要素的價(jià)值和質(zhì)量來(lái)影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力與競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買(mǎi)主的投入要素價(jià)值以及要素的稀缺性，當供方所提供的投入要素價(jià)值構成了買(mǎi)主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買(mǎi)主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要、嚴重影響買(mǎi)主的產(chǎn)品質(zhì)量，以及投入要素在市場(chǎng)上的供應不足、或者被供應商高度壟斷的時(shí)候，供方對買(mǎi)主的討價(jià)還價(jià)力量就會(huì )越強。
2. 購買(mǎi)者議價(jià)能力
購買(mǎi)者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力來(lái)影響行業(yè)中企業(yè)的盈利能力。一般來(lái)說(shuō)，以下條件的購買(mǎi)者可能具有較強的討價(jià)還價(jià)力量：購買(mǎi)者的總數較少，而每個(gè)購買(mǎi)者的購買(mǎi)量較大，占了賣(mài)方銷(xiāo)售量的很大比例；賣(mài)方行業(yè)由大量相對規模較小的企業(yè)所組成，難以形成整體的合力；購買(mǎi)者所購買(mǎi)的是標準化產(chǎn)品，可以隨時(shí)切換供應商，可以同時(shí)向多個(gè)賣(mài)主購買(mǎi)且經(jīng)濟上完全可行。
3. 新進(jìn)入者威脅
新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來(lái)新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，也將在被現有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中占有一席之地，這就可能造成與現有企業(yè)在原材料與市場(chǎng)份額上的競爭，最終導致行業(yè)中現有企業(yè)的盈利水平降低，嚴重的還有可能危及現有企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素：一是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小，二是現有企業(yè)對進(jìn)入者的反應程度與反應能力。
4. 替代品威脅
兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì )由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品互為替代品而產(chǎn)生競爭關(guān)系，這種源自于替代品的競爭會(huì )以各種形式影響行業(yè)中的現有企業(yè)。
5. 同業(yè)競爭者威脅
行業(yè)中的同業(yè)企業(yè)，其競爭關(guān)系最為直接，從某種意義上說(shuō)，企業(yè)戰略目標就是要使自己獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢。因此，在戰略的實(shí)施中必然會(huì )產(chǎn)生沖突、對抗和競爭，同業(yè)之間的競爭常常表現在產(chǎn)品、價(jià)格、廣告、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與多個(gè)因素有關(guān)。
根據“五力模型”，企業(yè)應從自身的上下游出發(fā)看待產(chǎn)業(yè)環(huán)境，全面分析各種影響產(chǎn)業(yè)環(huán)境的力量，從而占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位，強化自身在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的談判能力，強化自身相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，最終發(fā)展到影響行業(yè)競爭規則的制訂，在市場(chǎng)中擁有絕對的地位與競爭實(shí)力。
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