波士頓矩陣（BCG矩陣）是由美國波士頓咨詢(xún)公司率先提出的、對企業(yè)當前的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析、評價(jià)的戰略管理工具。它把公司經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品和服務(wù)的組合作為一個(gè)總體來(lái)看待，故也稱(chēng)“統籌分析法”。這種方法假定企業(yè)由兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位組成，每個(gè)單位的產(chǎn)品有明顯的差異并具有不同的細分市場(chǎng)。在擬定每個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展戰略時(shí)，主要考慮的是它的相對競爭地位(市場(chǎng)占有率)和業(yè)務(wù)增長(cháng)率。以前者為橫坐標，后者為縱坐標，分為四個(gè)象限，企業(yè)各經(jīng)營(yíng)單位的產(chǎn)品按其市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(cháng)率高低填入相應的位置，形成矩陣。
業(yè)務(wù)增長(cháng)率一般以銷(xiāo)售增長(cháng)率表示。它是指企業(yè)前后兩年產(chǎn)品市場(chǎng)的銷(xiāo)售額增長(cháng)的百分比，可以用行業(yè)平均增長(cháng)率為分界線(xiàn)(圖中假設為10%)，大于分界線(xiàn)的增長(cháng)率為高，小于分界線(xiàn)的增長(cháng)率為低。
銷(xiāo)售增長(cháng)率(當年)=(當年市場(chǎng)需求量-去年市場(chǎng)需求量)÷去年市場(chǎng)需求量。
相對競爭地位以市場(chǎng)占有率表示。它是以某種產(chǎn)品的市場(chǎng)份額與市場(chǎng)上最大競爭對手的份額比率來(lái)表示(以x表示) ，可用1.0x作為分界線(xiàn)，高于此數的市場(chǎng)占有率為高，低于此數的市場(chǎng)占有率為低。
由此而組成的四象限矩陣，如圖1所示，其中：
圖1 ： BCG矩陣
第I象限: 明星業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(cháng)率均高，對該產(chǎn)品宜采取擴張戰略，進(jìn)行必要的投資，維持其有利的競爭地位。
第Ⅱ象限:金牛業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率高，但業(yè)務(wù)增長(cháng)率低，不宜大力發(fā)展，可采取維持鞏固的穩定戰略，也可少量投資。金牛產(chǎn)品所產(chǎn)生的大量利潤，可用來(lái)滿(mǎn)足明星產(chǎn)品的需要。
第Ⅲ象限: 幼童業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)增長(cháng)率高，但市場(chǎng)占有率低。高速增長(cháng)需要大量投資，因此企業(yè)應進(jìn)行必要的投資，使之成為明星產(chǎn)品。但如該業(yè)務(wù)發(fā)展潛力較小，則應采取放棄戰略。因此，對該業(yè)務(wù)應采取選擇性發(fā)展戰略。
第Ⅳ象限: 狗類(lèi)業(yè)務(wù)，市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(cháng)率都很低，帶來(lái)的利潤少，但卻占用資金。這類(lèi)產(chǎn)品沒(méi)有發(fā)展前途，可采取收縮戰略，如出售、清算等。
從以上分析可以看出， 企業(yè)現金流向應為金牛→明星→幼童， 即金牛業(yè)務(wù)應為明星業(yè)務(wù)、幼童業(yè)務(wù)的發(fā)展提供資金，業(yè)務(wù)發(fā)展的方向是幼童→明星→金牛，即把幼童培養成為明星，在明星的業(yè)務(wù)增長(cháng)率下降時(shí)，要使它變?yōu)榻鹋?。要嚴格監視和控制“狗類(lèi)業(yè)務(wù)”的動(dòng)向，在適當的時(shí)候予以放棄。
事實(shí)上，一家企業(yè)的各種業(yè)務(wù)可能呈現出不同的狀況，在矩陣中的位置也各不相同。
圖2： BCG經(jīng)營(yíng)組合矩陣
圖2中的BCG矩陣，經(jīng)營(yíng)組合比較理想：有三只規模較大的“金牛”作為堅實(shí)的基礎，為兩個(gè)“明星”的發(fā)展提供資金，有兩個(gè)較有希望的“幼童”靠近“明星”，幾只“狗”被嚴格控制，可及時(shí)清算或放棄。
對于分布于矩陣不同象限的業(yè)務(wù)，企業(yè)應采取的經(jīng)營(yíng)組合戰略，可以概述如下，參加表1。
表1 ： BCG矩陣對應象限業(yè)務(wù)戰略選擇
采用BCG矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)評估的具體做法，可分為下列七個(gè)步驟：
1. 把企業(yè)分成不同的戰略經(jīng)營(yíng)單位，每一經(jīng)營(yíng)單位擁有不同的業(yè)務(wù)。
2. 通過(guò)市場(chǎng)調查，確定每一戰略經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)增長(cháng)狀況。
3. 通過(guò)與競爭對手的比較，決定每個(gè)戰略經(jīng)營(yíng)單位的相對市場(chǎng)占有率。
4. 確定每個(gè)戰略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)規模，即資產(chǎn)占用量，其中應特別注意資金分配量。
5. 繪制公司的戰略經(jīng)營(yíng)單位組合圖，圖中，每個(gè)圓圈代表一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，圓圈的大小不同，代表各單位的經(jīng)營(yíng)規模有所不同。
6. 根據每個(gè)戰略經(jīng)營(yíng)單位在圖中的位置，確定不同的業(yè)務(wù)戰略。
7. 定期對業(yè)務(wù)戰略的實(shí)施情況進(jìn)行檢查。
BCG矩陣是一種非常直觀(guān)的業(yè)務(wù)戰略評估方法，因而得到大量企業(yè)和咨詢(xún)機構的廣泛應用。當然，BCG也有其局限性：首先，除了市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(cháng)率以外，還有其他一些影響行業(yè)吸引力和企業(yè)戰略選擇的因素，單純按照以上兩個(gè)維度的選擇未免武斷。其次，關(guān)于狗類(lèi)業(yè)務(wù)的處理方法，按照BCG的理論應當被清算或放棄，但事實(shí)上，相當多的企業(yè)的狗類(lèi)業(yè)務(wù)對于降低明星或金牛業(yè)務(wù)的成本（包括邊際成本、采購成本等）是有幫助的，也不宜放棄，甚至不可能放棄。
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