在當前的社會(huì )環(huán)境下，各方面的資源總體上說(shuō)其實(shí)是充足的，但對于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)項目來(lái)說(shuō)，由于信息不對稱(chēng)、信任危機等方面的問(wèn)題，所面臨的局面則很可能是資源的缺乏，這種資源的缺乏可能是商業(yè)模式中的關(guān)鍵資源，從而可能影響到整個(gè)商業(yè)模式的構建和企業(yè)的發(fā)展。
另一種情況是，社會(huì )上的各類(lèi)周邊資源都很豐富，但由于缺乏一個(gè)主導機構的牽引和組織，這些資源無(wú)法組織起來(lái)形成商業(yè)模式，產(chǎn)生價(jià)值。在以上情況下，資源整合本身就是商業(yè)模式。企業(yè)要做的就是把最強的力量整合在一起，串起來(lái)，形成最厲害的曲線(xiàn)，在整個(gè)曲線(xiàn)上只要成為其中一個(gè)不可或缺的環(huán)節就可以，不必要成為曲線(xiàn)的全部。
資源整合的基礎是自身能夠為他人、其他企業(yè)或社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值。具體來(lái)說(shuō)，資源整合有六大方向：目標相同整合、理念相近整合、資源互補整合、能力互助整合、機會(huì )當前整合、環(huán)境相關(guān)整合，不同的整合方式適用于不同的環(huán)境和條件。
案例分析：北汽福田的資源整合
在1996-2004年八年時(shí)間里，北汽福田實(shí)現了超高速的發(fā)展。讓我們來(lái)看幾個(gè)數據：八年時(shí)間，北汽福田累計產(chǎn)銷(xiāo)商用汽車(chē)超過(guò)100萬(wàn)輛，是中國汽車(chē)行業(yè)增長(cháng)最快的記錄。1999年福田銷(xiāo)售汽車(chē)63600輛，到2004年達到329000輛，同比增長(cháng)12倍。1996年福田的銷(xiāo)售額是8億元，2004年達到179億元，現在更是遠超過(guò)這個(gè)數字。那么，我們都想知道，北汽福田成功的秘訣是什么？
北汽福田原是山東諸城機動(dòng)車(chē)輛廠(chǎng)，1989年成立的市屬?lài)衅髽I(yè)，1994年凈資產(chǎn)576萬(wàn)元，其主要要求北汽集團將其收購，為什么要找北汽集團呢？它看重的是北汽的品牌和影響力。
加入北汽集團后，母公司沒(méi)給投資，依靠自身的576萬(wàn)元，北汽福田決定調整方向，專(zhuān)業(yè)做農用運輸車(chē)，而做農用運輸車(chē)需要很多模具，需要車(chē)架、輪胎、柴油機等，可是北汽福田沒(méi)有這些資源，母公司也不投資，怎么辦？北汽福田通過(guò)股權置換的方式獲得了相關(guān)資源，如：從山東濰坊工模具總廠(chǎng)獲得模具生產(chǎn)線(xiàn)、從北京懷柔植保機械廠(chǎng)獲得車(chē)架生產(chǎn)線(xiàn)、從安徽全椒柴油機總廠(chǎng)獲得柴油機生產(chǎn)線(xiàn)，等等，北汽福田組合了100家企業(yè)，包含上游廠(chǎng)商54家，自己1家，下游銷(xiāo)售代理45家，快速解決了生產(chǎn)過(guò)程需要的各種資源。
1994年，北汽福田進(jìn)入北汽集團；1996年，竟然能夠生產(chǎn)8個(gè)系列46個(gè)品種的汽車(chē)；到1997年，它的農用車(chē)市場(chǎng)占有率就達到了12%，成為行業(yè)老大。其發(fā)展速度之快令人瞠目，究其原因，是采取開(kāi)放的心態(tài)，建立良好的資源整合模式，迅速實(shí)現了資源的集聚效應。
