輕資產(chǎn)模式的企業(yè)，核心在于有效利用三個(gè)杠桿：一是善于以少量的資產(chǎn)和資源撬動(dòng)、整合大量的資源和能力，即“有效利用資產(chǎn)/資源/能力杠桿”；二是庫存低，應收賬款少，有息負債少，運營(yíng)資本消耗少，運營(yíng)效率高，即“有效利用負債杠桿”；三是投入資本收益高，成長(cháng)速度快，價(jià)值實(shí)現效率高，能很快獲得資本青睞，即“有效利用價(jià)值杠桿”。從某種意義上說(shuō)，耐克、阿迪達斯、可口可樂(lè )等都屬于輕資產(chǎn)商業(yè)模式。
一般而言，輕資產(chǎn)模式有兩種類(lèi)型：第一種是固定資產(chǎn)少，可變資產(chǎn)多；第二種是企業(yè)著(zhù)重構建產(chǎn)品設計、品牌建設、營(yíng)銷(xiāo)渠道、客戶(hù)管理等方面的軟實(shí)力資產(chǎn)，而把自己缺乏或不具備的能力，或難以管理的業(yè)務(wù)環(huán)節交給合作伙伴，從而降低自身的投資和管理成本。
案例分析：戴爾電腦的輕資產(chǎn)模式
戴爾電腦是一個(gè)輕資產(chǎn)運營(yíng)的實(shí)例。很多人都講戴爾是產(chǎn)品直銷(xiāo)的典型，然而，據IDG數據顯示，戴爾總銷(xiāo)量中商用市場(chǎng)占70%以上，25%左右賣(mài)到中小企業(yè)，家用市場(chǎng)只占5%左右，因而可以說(shuō)，戴爾執行的并非面向個(gè)人客戶(hù)的傳統直銷(xiāo)模式。
戴爾最值錢(qián)的兩部分資產(chǎn)是營(yíng)銷(xiāo)隊伍和組裝工廠(chǎng)，其中營(yíng)銷(xiāo)隊伍又更為重要。戴爾的營(yíng)銷(xiāo)隊伍分為兩部分：外部營(yíng)銷(xiāo)人員和內部營(yíng)銷(xiāo)人員，前者跟蹤維持客戶(hù)，后者開(kāi)發(fā)客戶(hù)，服務(wù)于前者。2010年，戴爾的外部營(yíng)銷(xiāo)人員在全中國有200多人，分布在華東、華南、華北和西南四個(gè)區域，主要負責行業(yè)和重要客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)工作，每4-7名外部銷(xiāo)售人員負責一個(gè)行業(yè)的銷(xiāo)售，向行業(yè)銷(xiāo)售總監負責。行業(yè)和重要客戶(hù)對戴爾公司意義重大，為其貢獻了超過(guò)八成的營(yíng)業(yè)收入。經(jīng)過(guò)短短幾年的發(fā)展，戴爾占有中國大企業(yè)電腦市場(chǎng)的份額達到20%，政府市場(chǎng)達到8%，教育市場(chǎng)達到1%-2%。
內部銷(xiāo)售人員利用各種渠道搜尋潛在行業(yè)/重要客戶(hù)的通信方式，以電話(huà)銷(xiāo)售的形式與客戶(hù)初次溝通，確定意向客戶(hù)后將資料遞交其所屬的外部銷(xiāo)售人員。每天，每個(gè)內部銷(xiāo)售人員平均撥打100-200個(gè)電話(huà)，有時(shí)還會(huì )接聽(tīng)一些客戶(hù)主動(dòng)打來(lái)的需求電話(huà)，在初步確認客戶(hù)需求后，將有效需求轉給外部銷(xiāo)售人員處理。
營(yíng)銷(xiāo)人員的工作效率驚人：銷(xiāo)售人員的平均勞動(dòng)生產(chǎn)率約為2000萬(wàn)/人/年。每個(gè)外部銷(xiāo)售人員的季度任務(wù)為100萬(wàn)美元，若連續兩個(gè)季度沒(méi)有完成任務(wù)就會(huì )走人。內部銷(xiāo)售人員每天要完成100-200個(gè)電話(huà)溝通；10個(gè)內部銷(xiāo)售人員組成的團隊一個(gè)季度的任務(wù)是2000萬(wàn)-3000萬(wàn)元，平均每人每天要完成2-3萬(wàn)元的銷(xiāo)售額。
戴爾通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)隊伍建立起了一套高效的客戶(hù)甄別和分類(lèi)體系，從而使其資源能夠集中于高價(jià)值的客戶(hù)，為其提供性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品和個(gè)性化的服務(wù)，這部分客戶(hù)對營(yíng)業(yè)額的貢獻超過(guò)了80%，全球500強企業(yè)中超過(guò)400家是戴爾的客戶(hù)，殼牌平均每周從戴爾訂購1000臺PC，戴爾專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)六人的服務(wù)團隊為GE使用的14萬(wàn)臺戴爾電腦提供服務(wù)支持。
正是因為有大量的客戶(hù)資源作為基礎，才有了戴爾眾所周知的、與之配套的供應鏈管理體系。戴爾通過(guò)供應鏈管理系統確認手頭庫存，然后按照數量要求向零部件廠(chǎng)商訂貨，必要的部件被運到生產(chǎn)現場(chǎng)，每?jì)尚r(shí)進(jìn)行一次這樣的過(guò)程，工廠(chǎng)內的部件大體上每?jì)尚r(shí)就會(huì )追加一次。從而，戴爾各工廠(chǎng)平均庫存維持在4天左右，根據工廠(chǎng)的不同甚至只有2小時(shí)的庫存。而其他對手的庫存甚至多達45天。戴爾的成品物流進(jìn)行外包，95%的產(chǎn)品可以在7天內送達客戶(hù)。
戴爾最大的40家供應商為其提供了相當于總成本75%的物料，再加上另外20家供應商，60家供應商可以滿(mǎn)足95%的物料需求。
通常，外國公司在中國的運營(yíng)成本是本土公司的兩倍，本土PC企業(yè)的運營(yíng)成本平均占總成本的8.5%，外國公司平均占比在20%-22%左右，而戴爾在中國的運營(yíng)成本占比僅是9%，所以它敢提“本土價(jià)格、國際品牌”。
圖 戴爾運營(yíng)價(jià)值鏈
沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)隊伍帶來(lái)的大量客戶(hù)需求，戴爾就不可能建立起快速反應的供應鏈和高效的供應商體系，即使建立起來(lái)，也無(wú)法發(fā)揮規模效應。營(yíng)銷(xiāo)隊伍+組裝工廠(chǎng)+供應鏈體系，這三個(gè)環(huán)節邏輯緊密，環(huán)環(huán)相扣，這才是戴爾電腦輕資產(chǎn)運營(yíng)成功的秘密所在。
