一、華為的組織變革
《華為：組織那點(diǎn)事兒（上）》，側重于對華為的整體組織機構的演進(jìn)進(jìn)行的梳理，此次下篇，側重對華為組織變革的相關(guān)內容進(jìn)行介紹。
廣義上說(shuō)華為的組織變革在上個(gè)世紀90年代前中期已經(jīng)開(kāi)始，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的拓展，管理問(wèn)題隨之顯現，最初的組織變革還是自己人琢磨，直到1997年任正非赴美考察之后，華為開(kāi)始引入外腦，在眾多知名管理咨詢(xún)機構的協(xié)助下，開(kāi)始進(jìn)行正式的管理變革。
眾所周知，華為的管理，強于文化、精于流程、表現在組織，內化于能力，人才、運營(yíng)、機制、信息技術(shù)等都是華為組織變革不可或缺的維度。其中，熱度最高的，運作最為精細，且為國內企業(yè)紛紛效仿的，當屬流程與組織方面的一系列變革，比如集成產(chǎn)品研發(fā)體系、集成供應鏈體系、集成財經(jīng)服務(wù)體系等，以及被大家廣泛學(xué)習的部分核心流程LTC、ITR等，甚至于流程中部分明星細胞組織，如鐵三角，PDT等。
篇幅所限，本文僅以集成產(chǎn)品研發(fā)、LTC，以及相關(guān)局部進(jìn)行介紹，為讀者提供一個(gè)學(xué)習華為的路徑和視角，僅供參考。
二、華為“以客戶(hù)為中心”的業(yè)務(wù)流程框架
流程是華為內部溝通的語(yǔ)言與溝通方式，也是華為核心價(jià)值觀(guān)——以客戶(hù)為中心，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域最直觀(guān)的體現。華為的流程始于客戶(hù)需求的牽引，而且在內部的流程接續上也是服務(wù)導向，面向“客戶(hù)”交付。以下是華為的流程框架圖，業(yè)務(wù)流程涵蓋了經(jīng)營(yíng)管理的各大領(lǐng)域和條線(xiàn)。
流程反應業(yè)務(wù)本質(zhì)，從上面的流程框架看，其中尤以執行類(lèi)流程最能夠體現“以客戶(hù)為中心”，從需求管理到線(xiàn)索，再到回款，直至到客戶(hù)維護，問(wèn)題解決，形成端到端的客戶(hù)閉環(huán)。在此基礎上，還有為了支撐核心業(yè)務(wù)流程的運作，對業(yè)務(wù)流程起直接支持作用的使能類(lèi)流程，以及體現平臺管理的支撐類(lèi)流程。
三、華為的研發(fā)管理變革：IPD與PDT
（一）IPD之前華為內部的研發(fā)管理變革
華為在創(chuàng )立之初，并沒(méi)有自己的研發(fā)管理系統，直到1991年，華為逐漸進(jìn)行自主研發(fā)，彼時(shí)，華為將主要研發(fā)項目放在制造部之下統一管理，因為發(fā)機量有限，研發(fā)與生產(chǎn)制造的邊界并不清晰。
1993年，研發(fā)項目從制造部剝離出來(lái)，建立了與制造部并列的數字機組，后經(jīng)進(jìn)一步調整，形成了項目的分層控制結構。
1995年，華為在交換機領(lǐng)域積累了優(yōu)勢，但是面對智能平臺建設、芯片設計等新研發(fā)技術(shù)和項目，力不從心。新研發(fā)項目與此前的數字機組、制造等都有很大的不同，新項目在組織中沒(méi)有合適的位置，且技術(shù)共享與協(xié)作也成為研發(fā)所面臨的新難題，在這一背景之下，1995年華為進(jìn)行了研發(fā)管理的整合重組，成立中央研究部。成立中研部后，華為開(kāi)始采用矩陣式管理。此后，華為逐漸建立起中研部、中試部、產(chǎn)品戰略研究規劃辦公室，三位以的研發(fā)體系。直到1998年，中研部下又設立了預研部，從事前瞻技術(shù)的開(kāi)發(fā)。（此后一直到2012年，華為對外公開(kāi)了“2012實(shí)驗室”，中央研究院劃歸到“2012實(shí)驗室”下屬，成為一個(gè)二級部門(mén)。自此，“2012實(shí)驗室”成為了打造研發(fā)體系新的中樞系統，建立在中央研究院的基礎上成立的新的研發(fā)體系形成。）
1997年，任正非赴美考察，1999年，正式引入IBM啟動(dòng)并實(shí)施IPD變革。
（二）IPD流程、相關(guān)流程與PDT
IPD流程的核心在于：“產(chǎn)品研發(fā)是基于市場(chǎng)創(chuàng )新，是一種投資行為”。研發(fā)不應該只是技術(shù)部門(mén)的職責，而是跨部門(mén)協(xié)同的結果。IPD變革下的矩陣架構與此前的研發(fā)系統的矩陣架構完全不同，突出體現的是技術(shù)部門(mén)與其他部門(mén)協(xié)同研發(fā)。
IPD流程與前序兩個(gè)流程緊密相關(guān)：需求管理流程與市場(chǎng)管理流程。
需求管理流程分為收集、分析、分配、實(shí)現和驗證5個(gè)階段。其中需求收集、分析、分配主要在產(chǎn)品規劃、項目任務(wù)書(shū)(charter)開(kāi)發(fā)在IPD流程的概念階段進(jìn)行，實(shí)現和驗證階段流程主要在IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中實(shí)現。
市場(chǎng)管理流程是確保華為"做正確的事"的核心方法論和流程，是IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的上游流程。主要輸入是：市場(chǎng)信息、客戶(hù)反饋、競爭對手信息、技術(shù)趨勢、現有產(chǎn)品組合等，通過(guò)理解市場(chǎng)、市場(chǎng)細分、組合分析、制定/融合業(yè)務(wù)戰略和計劃，形成組合策略和路標規劃。在管理業(yè)務(wù)計劃和評估績(jì)效階段，通過(guò)項目任務(wù)書(shū)(charter)啟動(dòng)IPD流程。
微觀(guān)的IPD指的就是IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，簡(jiǎn)稱(chēng)"lPD流程”，在華為也叫"小IPD"。IPD流程的起點(diǎn)是項目任務(wù)書(shū)(charter)，終點(diǎn)是產(chǎn)品上市結束(GA)。華為的IPD流程分為概念、計劃、開(kāi)發(fā)、驗證、發(fā)布和生命周期管理6個(gè)階段。
IPD中有一個(gè)明星細胞組織—PDT。IPD是將產(chǎn)品研發(fā)的相關(guān)環(huán)節統一到一個(gè)團隊中——PDT（產(chǎn)品研發(fā)團隊），團隊由核心組以及擴展組構成,并通過(guò)分布式計劃進(jìn)行項目的推進(jìn)與落地。
一般而言，核心組包括開(kāi)發(fā)、測試、中試、用服、市場(chǎng)、財務(wù)。各位核心代表雖然來(lái)自不同部門(mén)，但是在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導下共同對一件或者多個(gè)產(chǎn)品負責，包括產(chǎn)品立項、設計、開(kāi)發(fā)計劃、產(chǎn)品發(fā)布情況等所有重大問(wèn)題。任何一個(gè)環(huán)節的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個(gè)代表否決都不能通過(guò)。
每個(gè)核心代表還負責領(lǐng)導一個(gè)擴展組，比如開(kāi)發(fā)擴展組包括有資料開(kāi)發(fā)，軟硬件開(kāi)發(fā)等項目經(jīng)理。中試擴展組包括有產(chǎn)品數據，工藝，結構等項目經(jīng)理。
四、華為端到端流程的不斷完善：鐵三角、OTC與LTC
（一）“鐵三角”
華為的“鐵三角”，如今已經(jīng)家喻戶(hù)曉。但是華為并不是開(kāi)始就有“鐵三角”，這一細胞組織的形成源于投標失敗的經(jīng)驗總結。2006年，華為北非地區蘇丹代表處，進(jìn)行過(guò)一次投標失利的總結會(huì )議，會(huì )上，大家將失利原因進(jìn)行了分析：
失利原因之一：不同部門(mén)各自為戰，缺乏充分有效的信息溝通與共享，導致不同部門(mén)對客戶(hù)承諾出現了不一致的情況，影響了客戶(hù)的觀(guān)感和選擇；
失利原因之二：與客戶(hù)接洽的不同部門(mén)人員沒(méi)能有效溝通協(xié)調，致使每個(gè)人都只關(guān)注自己負責的部分而缺少了整體性的團隊視野，其結果是在滿(mǎn)足客戶(hù)需求、解決問(wèn)題和交付能力等方面都不盡如人意，自然也無(wú)法獲得客戶(hù)的青睞；
失利原因之三：成員缺乏敏感性和主動(dòng)性，不能及時(shí)主動(dòng)地分析、把握客戶(hù)深層次的需求和變化，而只是被動(dòng)地進(jìn)行應對，因而沒(méi)能優(yōu)化客戶(hù)的產(chǎn)品和服務(wù)體驗，無(wú)法建立起競爭優(yōu)勢。
基于失利的教訓，華為蘇丹代表處對團隊整體的組織結構進(jìn)行了重塑：打破原有部門(mén)的邊界束縛，圍繞用戶(hù)需求，有效協(xié)同客戶(hù)關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案、交付與服務(wù)、商務(wù)合同、融資回款等獨立部門(mén)；圍繞特定的客戶(hù)項目，組建專(zhuān)門(mén)的核心管理團隊，將以往復雜多樣的客戶(hù)接口協(xié)調統一，更有效地幫助客戶(hù)創(chuàng )造商業(yè)價(jià)值。蘇丹辦事處的項目管理團隊以客戶(hù)經(jīng)理（AR）、解決方案專(zhuān)家/經(jīng)理（SR/SSR）、交付專(zhuān)家/經(jīng)理（FR）為核心，建構出一個(gè)面對面主動(dòng)對接客戶(hù)、聚焦項目、能夠快速反饋和響應的一線(xiàn)作戰單元，從而更深入精準地理解把握了客戶(hù)需求。這種項目核心管理團隊的組織模式被形象地稱(chēng)為“鐵三角”。
這一變革取得了立竿見(jiàn)影的效果：2007年，憑借鐵三角模式，該辦事處成功獲得了蘇丹電信在塞內加爾的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò )項目。之后，華為公司開(kāi)始進(jìn)一步完善并廣泛推廣“鐵三角”模式。
（二）始于財經(jīng)變革的“從機會(huì )點(diǎn)到回款（OTC）”
華為在財務(wù)領(lǐng)域的變革，始于1998年，與畢馬威進(jìn)行了四個(gè)統一的財務(wù)變革；直到2006年，華為海外業(yè)務(wù)營(yíng)收占到公司總收入的65%，海外訂單，并非單純的設備銷(xiāo)售，而是存在一系列的“交鑰匙工程”項目，這類(lèi)項目不僅有設備銷(xiāo)售，還包含大量的工程項目，如建設信號塔，挖溝渠等，除了設備銷(xiāo)售成本可以很容易進(jìn)行核算之外，其他構成因為所處地理環(huán)境的不同、人力成本的不同，而有較大的不同。一系列新問(wèn)題的出現，對財經(jīng)系統提出了新的挑戰：
一是，隨著(zhù)華為海外業(yè)務(wù)的不斷拓展，海外訂單的內容構成、成本構成以及所處地區的分散和差異，導致難以估算華為的工程項目的成本；
二是，正是由于以上問(wèn)題的存在，導致華為難以估算海外訂單的盈利水平；
三是，圍繞工程項目的收入難以在合理時(shí)間進(jìn)行確認的問(wèn)題，帶來(lái)財務(wù)風(fēng)險；
為了應對以上的問(wèn)題，華為在2007年-2010年進(jìn)行了IDS Ⅰ階段變革。這一階段的變革包含了若干項目，比如“機會(huì )點(diǎn)到回款”“采購到付款”“共享服務(wù)”等等。其中，“機會(huì )點(diǎn)到回款”（Opportunity to Cash,OTC），主要目的在于溝通業(yè)務(wù)部門(mén)和財務(wù)部門(mén)的管理流程，解決收入確認的問(wèn)題，加速現金流入。為此，推行了四項新政策，一是建立標準合同條款；二是對客戶(hù)進(jìn)行全流程的信譽(yù)管理；三是優(yōu)化交付和開(kāi)票規則；四是完善營(yíng)收賬款的管理政策。
（三）融合并逐漸成熟的LTC
2007年開(kāi)始，華為與咨詢(xún)機構合作了CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）項目，推動(dòng)了LTC變革，加強從“機會(huì )到訂單，到現金”的流程管理。2008年，對CRM體系進(jìn)行重新梳理，打通從“機會(huì )到合同，再到現金”的全新流程，提升了公司的運作效率。LTC流程是從營(yíng)銷(xiāo)視角建立的“發(fā)現銷(xiāo)售線(xiàn)索-培育線(xiàn)索-將線(xiàn)索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款”，端到端的流程。
LTC解決了幾個(gè)核心問(wèn)題：一是前后方案一致性的問(wèn)題，前端的方案能夠在后端得到有效的復用，也包括前端所識別的需求在后端能夠快速的對接；二是后端部門(mén)能夠主動(dòng)前移。比如說(shuō)采購、生產(chǎn)、或交付，如此一來(lái)，可以有足夠的時(shí)間提前去做相應的準備，避免出現合同一旦簽署之后的應付問(wèn)題；三是供需信息打通的問(wèn)題，信息的打通能夠簡(jiǎn)化管控的要求，避免出現同一事情在不同的環(huán)節做重復的工作，能夠提高效率，縮短硬性周期。
在LTC的實(shí)施中，一方面與財經(jīng)變革中的“從機會(huì )點(diǎn)到回款”，以及此前已經(jīng)存在“鐵三角”都進(jìn)行了呼應與融合，集成了已經(jīng)存在的相關(guān)經(jīng)驗，而且，鐵三角在LTC的實(shí)施中發(fā)揮了良好的效果，提高了LTC流程的交付效率。
LTC變革，拉通了整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程，從客戶(hù)需求中來(lái)，到高質(zhì)量完成交付給客戶(hù)，最后客戶(hù)滿(mǎn)意，完成終驗付完所有款項，上面承載了幾千億的業(yè)務(wù)流，整體上提高了效率，也保證了項目質(zhì)量。
五、華為組織變革的一點(diǎn)啟示
華為的組織變革已經(jīng)有二十幾年的歷史，模塊眾多，相互關(guān)聯(lián)，錯綜復雜，本文僅以其中比較有代表性的IPD，以及LTC為代表，進(jìn)行了簡(jiǎn)單介紹，從中我們可以找到一些華為組織變革的線(xiàn)索。
1、組織變革往往發(fā)生于內部業(yè)務(wù)不斷發(fā)展過(guò)程中，遇到的風(fēng)險、問(wèn)題或障礙，每一次變革都是為解決某些問(wèn)題而存在；比如財經(jīng)變革、鐵三角的誕生，無(wú)不是因為解決實(shí)際的業(yè)務(wù)問(wèn)題而產(chǎn)生。
2、以IPD為例，變革是一個(gè)連續的過(guò)程，從內部自己探索變革，要尋找最佳實(shí)踐，合作變革，再到內化不斷的迭代完善，是一個(gè)連續的過(guò)程，變革的發(fā)生需要經(jīng)歷時(shí)間，方能見(jiàn)到成效。
3、以L(fǎng)TC為例，變革是一個(gè)系統構建的過(guò)程，并非就單純的某個(gè)方面而言，過(guò)程中，會(huì )有若干個(gè)接口，銜接相關(guān)或不相關(guān)領(lǐng)域的多個(gè)觸點(diǎn)，既是解決某一個(gè)問(wèn)題的過(guò)程，同時(shí)也是發(fā)揮管理模塊系統作用的過(guò)程。
4、無(wú)論是IPD或LTC，組織變革都伴隨著(zhù)流程與組織的協(xié)同，流程體現業(yè)務(wù)本質(zhì)，流程的實(shí)現，同樣需要輔以合適的組織架構，以及在此基礎上附著(zhù)的細胞組織的運用，比如PDT或鐵三角。
華為本身是一個(gè)極為復雜的經(jīng)營(yíng)系統，以上只是冰山一角，關(guān)于變革的內容遠不止于此。華為的變革，是基于創(chuàng )始人經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的一場(chǎng)場(chǎng)精益改造運動(dòng)，在運動(dòng)中持續精進(jìn)。
作者：漢哲管理咨詢(xún) 馬麗
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